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文/山丽丽 海尔大学讲师 我们每天都在不停地提问，却不能轻松得到答案。其实原因很简单——问题没有焦点，让人难以理解。我曾经见过一些人问了一堆问题，但对方却是一头雾水。倘若再继续解释，听者也不堪其重。 为什么提问这么难？ 爱德华·德博诺《水平思考法》中说的好：“一般的对话其实只是各种意见相互抵触的纷争，厉害的人获胜。好的对话运用一种平行的思维方式，各种想法并排放下，在想法贡献出来的过程中先不互动。如此就没有抵触、争议、对与错的评判，产生的是对主题真诚的探索，而结论与决定会从中自然衍生。” 在现实生活中，常常有一些人不分状况就加入其他人的话题中，往往不是很愉快。当批判变成对话的第一步时，对话就会中止。因此，要想达成好的对话，提问者首先必须了解目前讨论的范畴在哪里？哪些是讨论时需要涵盖的信息？对话时全面的信息相当重要，打个比方，当信息不足时，就像一道菜少了关键材料，端出来的成品总是不像样。 目前职场的困惑在哪里？ 众所周知，有效对话是组织内十分有用的学习工具，远比先进复杂设备研究更重要。但目前职场沟通却难以做到有效对话，存在许多问题。比如： 1、毫无方向的混乱会议让员工感到无力，参与会议变成了象征性行为。 2、企业未意识到无效会议的伤害，主题不断跳跃的会议很明显是在浪费时间。 3、企业在内部沟通上的挑战时，主管们用来处理相对简单问题的方法，反而让大家得不到深入的信息来应对组织革新。 焦点讨论法运用四个层次提问 其实，职场是最有潜力改善对话质量的地方。任何自诩学习型组织的组织，会将这样的讨论视为生命之血般珍贵。焦点讨论法则提供了一个工具，让组织内智慧资产从各角落、各部门流动进来，可以帮助人们共同反思任何主题，引领团队进行更深入的思考。它可以为四种提问层次： 客观性层次 问事实。每个人都是独特的个体，对同一事件的观察也不尽相同。这个层次的提问重点在于已经发生过的事实，透过观察大家可以了解到具体情况。 反映性层次 问感受。此时能唤起人们对于客观数据立即出现的反应和自身经验连接，有时候呈现为情绪、感觉、隐藏的形象以及客观事实所带来的联想。 诠释性层次 问理解。每个观点背后都有其信念及假设，容许不同意见的表达，并探索其成因，能够促成更深入的了解与学习。换言之，这种提问寻找的是意义、价值、重要性及含义。 决定性层次 问行动。对于讨论内容要找到决议，让对话画上句点，促使人们对未来下定决心，从而转化为实际行动。 如何使用焦点讨论法？ 如果你想要从头开始准备焦点讨论，需要准备以下步骤： 重点是要找到目标。举个例子，经理拿着一份市场分析报告，想要和他团队一起讨论。但仅仅只是讨论市场报告的主题是不够的，还需要聚焦到具体的部分，比如这份报告对我们最新上市的产品价格有什么影响。只有当明确了目标之后，团队才会实现有效对话。 好的讨论需要同时有好的引导者和明确的焦点，二者不可缺一。许多有潜力获得丰富成果的讨论到最后一无所获，原因就是这些讨论要么像是少了舵的船只，无人引导；要么是本身就毫无目标，只能在原地打转。 我们通常对客观事物的认知过程，基本都是自动完成，各个阶段的问题也都是我们自发提出。而焦点讨论法则是通过提出正确的问题来实现对事物的有效梳理。比如说，如果一场讨论的目的是“促进更好的团队关系”，那么一开始就问有关团队精神的问题并非明智的做法，应当从具体的问题开始，比如“关于我们上个星期的团队会议，你还记得什么？”然后再按照以上四种层次递进，能够确保讨论有效、流畅进行。 在讨论时，你需要回顾一下主题、确定理性目标和最终希望达成的目的，然后开始头脑风暴。 可以列出所有的问题，然后选出最关键的问题，分别按照焦点讨论法的四个层次将它们排序，以便沟通顺畅。最后，结束语是将所有细节收尾的好机会，促进实际成果的落地。 案例 会计部门主管发现许多员工最近经常加班，做些和他们工作范围不直接相关的工作，他决定跟他们谈一谈。 ——目前你所要执行的工作是什么？（客观性） ——你的工作中有哪些让你觉得负担很大？（反映性） ——你会如何形容自己在这个部门所扮演的角色？（诠释性） ——我们应该如何在你所扮演的角色上来支持你呢？（决定性） 实践证明，焦点讨论法提供了一种思考过程的架构，能够让沟通过程带来更高的预期：得到更多信息、更多参与、更多投入，更容易得到决定，也让参与者能够更好地执行。你，学会了吗？ 本文由海尔大学讲师投稿，转载请注明来源
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