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绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法，在员工签名之前，与部门经理及员工个人就绩效考核指标、目标与权重进行充分沟通，达成共识，以便于绩效考核工作顺利推动，绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。 确认考核指标分析现状 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制订有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。 1.绩效考核指标的确定要点 （1）工作流程分析 这是绩效考核最优先要做的工作，工作分析的好坏直接影响考核指标提炼的有效性，根据考核目的，对被考核对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。绩效考核指标必须从流程中去把握，根据被考核对象在流程中扮演的角色、承担的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 （2）绩效特征分析 可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 （3）验证调查 依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系，在进行要素调查和指标体系确定时，往往将几种方法结合起来运用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 （4）修订完善 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订，修订分为两种：一种是考核前修订，通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核后修订，根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 2.绩效考核现状及问题分析 【案例分析】 某公司SW创建于2009年，是由浙江某股份有限公司合资建立的联营公司。2013年6月8日，公司进行改制，成为该股份有限公司的控股子公司，是塑料成型、组件装配专业化生产基地。在改制以前，其投资公司所属集团是该厂的主要用户，后来，由于集团内部实施重大产品结构调整，该厂的组装配套加工业务锐减，企业一度陷入围境，为了使企业逐步摆脱依赖集团组装配套加工业务求生存的被动局面，进行适时改制，同时，由于近几年数码相机、手机等精密电子产品市场的不断扩大，这类产品的外壳配套加工业务也得到了迅速增长，这给公司带来了市场机遇，改制后的SW公司及时抓住了这一机遇，积极开拓外部市场，相继成为国内外著名公司的供应商。 （1）SW公司绩效考核现状分析 ·绩效考核方面 SW公司目前的绩效考核工作并未全面实施，组装一厂仅对基层作业人员设计了绩效考核表格，对其进行月度量化考核，绩效考核已到部门经理级；公司三个部门经理及两厂厂长及其他行政人员、管理人员的绩效考核仍以主观考核为主，年终集中考核。 ·绩效考核执行者方面 SW公司绩效考核工作主要由公司管理部人事科和各分厂的综合部承担，而实际上，绩效考核工作的真正承担者应是公司的各级主管。出现这种情况，一方面是因为长期以来，人们认为人力资源管理工作是人力资源部的事情，绩效考核作为人力资源管理的核心，理所当然由人力资源部来做；另一方面是因为直线经理对绩效考核的重要性缺乏足够的认识。 （2）SW公司绩效考核问题分析 SW公司改制后，管理水平有了较大的提高，企业也得到较快的发展，但受传统管理模式的束缚，存在着管理的粗放化、不规范和低级化问题。SW公司的组织结构清楚地反映出，负责公司人力资源管理工作的部门不是独立的职能部门，而是管理部的一个下属科室，这大大降低了人力资源管理工作在公司生产经营管理工作中的地位和影响，说明人力资源管理工作并没有引起高层管理者的足够重视。 ·对绩效考核工作重视不能 SW公司中有不少管理者认为绩效考核不能直接为企业创造利润，相对生产、销售等方面的业务而言，绩效考核并不是一项重要的事情。管理者缺乏绩效考核知识，觉得绩效考核只是添麻烦，毫无益处。同时，他们担心对员工进行绩效考核，弄不好还会引起员工的不满而造成负面影响。还有一些直线管理人员仍然认为绩效考核只是人力资源部的事，因而不少管理者都不愿意主动参与、负责绩效考核工作。 ·绩效考核的目的不明确 从目前的现状来看，SW公司进行绩效考核的主要目的是为了核定工资和奖金，也就是作为奖惩制度的基础与根据。根据现代管理的思想，绩效考核的首要目的应该是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解、检查员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。考核的结果应用于确定员工的培训、晋升、奖励和各种利益的分配。 而公司目前将绩效考核仅仅定位于一种确定利益分配的依据和工具，更忽视了绩效考核在员工能力开发中的作用，虽然，这样做的结果确实会给员工带来一定的激励，但是长此以往，势必造成员工对公司绩效考核的目的、作用认识上的偏差。 ·绩效考核工作组织不规范 要想使绩效考核有效地实施，就必须有专门的组织来制订绩效考核的制度和管理办法，推动和监督各级主管人员的执行，并对主管人员进行指导和培训。而到目前为止，公司还没有建立系统的绩效考核体系，无专门的绩效考核小组来实施绩效考核，公司缺乏对公司绩效考核过程的统筹安排和控制。 由于SW公司缺乏对考核者的理论知识和专有技能方面的培训，导致考核人员不了解考核的原则、标准和程序，无法正确选择和掌握考核方法，表现出考核工作业务水平不高，在考核过程中易受主观因素左右，造成绩效考核的信度和效度低下，也在一定程度上制约了SW公司绩效考核工作的开展。 ·绩效考核标准不合理 SW公司绩效考核中存在一个明显的不足，就是其考核标准不合理，考核指标体系不科学。确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个比较重要的，也是比较难以解决的问题。公司当前所采用的绩效考核指标主要包括两个方面的内容：一方面是经营指标的完成情况(即工作业绩)，另一方面是工作态度。 在考核指标体系中没有考虑员工的工作能力及未来发展，即重历史表现轻发展潜力、重组织需要轻个人才能发挥。实际上，企业绩效考核不仅仅是考核员工和企业过去的成绩，更主要的是要发挥绩效导向的功能，这反映在绩效考核指标的设置及考核指标权重的分配上，公司现行的考核指标体系中没有对员工工作能力的考核要求。 SW公司员工业绩考核标准不合理，如组装厂业务经理的“销售目标达成率”指标最好即为达标，没有针对超标的考核，不能公正反映员工业绩中的超额部分，这不利于促使员工超额完成工作，这也是很多企业进行绩效考核所忽视的地方，四平八稳的考核，不能有效提升员工的积极性。另外，指标权重设置不恰当，评分标准化等级划分太粗糙，考核表格设计不科学、不准确等问题在两厂现行绩效考核中都不同程度地存在。 从以上分析中可以看出，SW公司绩效考核工作在思想认识上、组织设置上、制度规范上、运作程序上都存在或多或少的问题，但相对而言，公司绩效考核指标体系设立方面的有关问题，是公司绩效考核工作中的难点。 |
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