在创业公司怎么做OD

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• 来源：组织管理(ID:OD-organization)

• 作者：岳三峰

周末和几位做OD的朋友小聚，大家闲聊目前的工作，主要的挑战。其中一个朋友提问，为什么现在OD这么火、HR的小伙伴都想转OD，但在企业内部OD工作起来又很难？

他的问题，道出了多数创业公司OD团队的尴尬局面。从理念上老板都高度重视，非常强调OD在公司发展中的重要作用，寄予厚望；在人才选拔、工作机制上又没有相应配套；对团队交付结果普遍失望。OD团队成员也找不到成就感，工作一段时间往往会很失落。

问题出在哪里？

杨三角的提成者，杨国安教授一语道破，组织发展70%是管理者的责任，更确切的说是CEO的责任，30%是HR的责任。HR大咖房晟陶也有类似的说法。

OD团队交付不如意，往往背后是两个脱节，一、OD团队与高管团队脱节；二、OD团队与业务脱节。通俗的讲，上不接仙气、下不接地气。

对这两个问题的处理，我的前老板，鹅厂集团组织发展COD的负责人处理的比较有经验，值得借鉴。

上接仙气。在她之前，COD已经经历过三四任负责人，个人能力都很强，但OD团队能力建设的不如人意。她上任前，就谈好，OD的负责人必须参加总办会和战略月会，总办会是鹅厂最高层经营决策会、双周一次；战略月会是鹅厂产品、业务的review会。以前的OD负责人都没有参加到这两个会议中。那公司最核心的业务、组织、人员的信息和OD团队就是隔着一层的。她的这个要求，参加高规格会议，是打通公司高层管理者和OD团队任督二脉的关键。

参加高规格会议，非常值得创业公司，组建OD团队、设置OD团队工作机制时借鉴。如果真的重视OD，OD的负责人，要高半格或一格，参加公司最重要的决策会议。像组织部长，参加常委会一样。

但很多创业公司，连个像样的会议机制都没有，讨论事都是想起来、临时拉人快速讨论。如果企业规模小、高管人数少还OK，如果企业规模上千人，高管数量超过10几人，没有一个正式的会议机制，会造成非常大的信息传递的问题。那OD要做的首要工作就是推动业务、组织、人员议事、决策会议机制的形成。小公司OD负责人，要能融入创业团队核心圈子，一起吃饭、一起喝酒打牌，一起讨论；大公司的OD负责人，要推动正式业务、组织、人事决策机制建立，并参加进去。

能够做到上接仙气，对OD，人的素质，除了专业能力之外，有额外的要求，嘴要严。因为听到的、接触到的都是创始人脑子里的、还未发生、在酝酿之中的重大业务、组织、人事变革信息。如果不慎泄露，会让创始人非常被动。出现一次这样的事故，估计好不容易建立起来的信任就消失了。    

下接地气。就是熟悉业务，了解一线业务的核心诉求。要参加业务会议，要和业务负责人建立信任关系，要和BP建立好合作关系。

OD要做到这一点，也非常困难。

一、要有足够的胜任人手，能够派驻或对接到各业务端。这个角色，叫做“业务OD”或者“业务接口人”。对业务OD胜任力的要求是，1、有业务sense，能够快速了解和融入业务；2、有丰富的组织、人员问题识别的专业经验；3、手要快，能够在1-2周做出诊断分析、解决方案报告，快速响应业务诉求。4、要有教练技能，能够搭场子，做团队教练，帮助团队形成共识、共创解决问题，甚至要能够做核心团队成员的个人教练，帮TA成为更好的自己。基于以上几点，有过管理咨询、教练背景的同学承担这个角色比较合适。

二、要协调好与HRBP的关系。一线业务是天然的HRBP的地盘，业务OD进入，会自然的触发BP小伙伴的组织防卫。让他们感受是，自己的能力不足，事没做好，所以OD同学才介入了，或者和业务一把手的信任关系受到挑战。这个问题的根源在于传统的HR三支柱模式，如果更好的适应快速发展、高速变化的创业公司或互联网公司。以前也曾专文论述过，核心结论是，三支柱要做大的变形，围绕业务搭建复合式人力交付团队。在既有OD与BP角色分工的环境下，要求OD小伙伴要有比较强的人际技能，以专业帮忙的心态，协调好业务、BP、OD三方的关系。同时要保持好第三方的独立性、要敢于对组织、人才方案提出专业上的异议，把方案的讨论推向深入。

来源：组织管理(ID:OD-organization)