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一、OD的起源？ 20世纪50年代，大规模人际关系运动产生，包括自我表达、个体能动、人力潜能内在成长的需求逐渐旺盛，OD的鼻祖勒温研究发现，让个体清晰的观察人际动力是如何发展演化以及团队在个人发展以及自我意识增强方面发挥了重要作用。沙因的组织文化，麦格雷戈的企业人性面，阿基里斯的干预理论等，都对组织发展产生关键影响。 二、OD是干啥的？ 组织存在两大问题：适应外部环境和整合内部，可以理解为战略选择决策和资源整合组织保障。 组织发展的产生就是为了解决这两大问题，所以只要能够推动两大问题解决的因素，都可以理解为组织发展的范畴。因此,组织发展是一个关键和基于科学的过程，它可以通过制定，改进和加强策略，结构和流程来帮助组织建立变革和提高效率的能力。 OD是一个基于证据的结构化过程。这不是关于尝试一些东西，这是关于使用科学发现作为输入并创造检验假设的结构化和受控过程，它是关于测试结果反映了干预的意图。 每个组织的目标不同，目标可以包括增加利润，利润率，市场份额，道德或文化价值以及组织的适应性（或敏捷性）。 如果组织发展必须有一个中心目标，那就是提高组织的竞争力。 竞争能力是每个组织都有独特的资源和能力来帮助企业在市场中获胜的想法。可以是人员（像商业领袖，也可以是Google团队），创新产品（SpaceX），优质服务（Four Seasons Hotels）或文化（Zappos）。这也可能是组织对不断变化的市场需求有多大反应。 OD的目标是开发这些方面，因为它们可以帮助企业赢得市场。 这意味着组织发展不同于偶然的变化过程，OD专注于连续过程，而变革过程通常是暂时的。 三、OD干预维度？ 组织发展有4个维度可以选择： 人才发展：指导人员，执行培训计划，让人们分组工作或促进团队成员以不同的方式做事。 业务优化：包括业务流程优化，IE工程，精益生产，六西格玛等。 人力资源：研究绩效管理流程，使用心理计量学识别人格类型并评估员工队伍。 战略干预：这些措施可能包括转型计划或文化变革。 四、OD干预措施 组织发展并不容易，这是一个相当技术性的领域，干预也是如此。我将列出18种OD干预措施，也称为组织发展技术。当然，这远远不是一个详尽的清单。 1、个人干预。这些干预措施是针对个人的，通常旨在改善与他人的沟通，对个人进行适得其反的行为方面的指导。 2、小组干预。这些干预措施针对的是小组的过程，内容或结构，流程与小组的内部流程有关，结构涉及用于完成任务和处理外部问题的重复方法，所有这些都可以改进。 3、第三方干预。发生冲突时，通常会使用第三方干预。并非所有冲突都是不好的，但是应该尽快解决不好的冲突，第三方干预有助于控制和解决冲突，通常，第三方是顾问。 4、团队建设。团队建设是最著名的OD干预，它指的是一系列有助于小组改进了他们完成任务的方式。 5、组织对抗会议。对抗会议的目的是确定问题，确定优先事项和采取行动目标，并开始在整个组织范围内解决已发现的问题。 6、团体间关系干预。这些干预措施旨在诊断和理解群体间的关系。同样，在开展相关工作之前，要确定问题，确定优先事项和采取行动目标。 7、大型干预。这些干预措施介于上述两者之间。目的是带来大量组织成员和其他利益相关者共同确定和组织成员，以识别和解决组织范围内的问题，设计用于组织和管理公司的新方法，或提出组织的未来发展方向。 8、组织结构设计。组织的职能结构是其运作方式的关键。 9、全面质量管理。全面质量管理也被称为持续过程改进，精益和6-sigma，它源于制造业对质量控制的重视，它代表着长期工作，旨在围绕质量概念指导组织的所有活动。 10、工作设计。已完成工作以取得成果，可以调整工作以实现这一目标的最有效方法，或者可以将员工的需求和满意度放在首位，根据选择哪种方法，需要不同的技能，以导致最佳生产率的方式设计工作称为工作设计。 11、丰富工作。丰富工作是工作设计的一部分，这里的目标是创造一个对工作人员来说有趣且具有挑战性的工作，需要考虑的因素示例包括技能多样性，任务。 12、绩效管理。良好的绩效管理包括目标设定，绩效评估和奖励制度，进行优化与迭代。 13、人才培养。包括人才管理实践，例如教练和指导，职业规划，发展干预以及管理和领导力发展。 14、多样性干预措施。多样性是创新的源泉，这包括年龄，性别，种族，性取向，残疾以及文化和价值取向，这些干预措施旨在增加多样性。 15、健康干预。员工健康干预措施包括压力管理计划和员工协助计划，他们着眼于社会趋势，旨在实现健康的工作与生活平衡。 16、组织转型变革。这是一个变革过程，涉及更改组织的基本特征，包括组织的结构和运作方式。 17、持续变革。持续变革是一种使组织能够持续变革自己的干预措施，一个受欢迎的例子是学习型组织。 18、组织变革。跨组织变革涉及超越单个组织的变革干预措施，这包括合并，结盟，收购和战略网络。 人为过程干预是与人际关系，群体和组织动态有关的变革计划，这些是OD中使用的最早和最著名的干预措施。 由于OD的代表人物勒温、沙因、麦格雷戈、阿基里斯等人都有心理学背景，所以都重在人为过程干预。就像现在阿里的OD都是讲究场、内心、关注人发展人等措施，感觉好像神神叨叨的，其实背后是有一些假设和业务场景关系的，例如都是创新业务需要共创思考发挥想象，不用证明自己可以做自己想做的事情，视人为人，对人的成长发展的关切，助人就是助组织、考核价值观等理念。 有些组织关注硬OD，例如战略解码、组织结构优化、流程优化、职位体系、能力模型、薪酬激励、绩效优化、培训等；有些关注软OD，团队共创、业务引导、员工动机、组织学习、组织氛围、价值观，文化传承，文化重塑、影响领导行为，人际互动、消除组织阴影等。 五、OD与人力资源的关系？ 如你在上面的组织发展干预措施列表中所见，一是有许多OD干预措施与人力资源管理有关；另一个是人力资源管理和OD都始于业务战略，即组织的愿景、使命，价值观，然后两者都继续定义在各自领域中实施该策略所需的活动。 许多早期人员重点分析和举措都来自OD部门（可能是董事会、总经理办公会、战略管理部、运营部等），在人力资源管理专门针对人的实践的地方，OD采取了更为整体全局的方法，使用组织设计，个人、小组或组织干预，工作设计以及更多传统人员干预等工具，OD可以在组织的各个级别或层级上运行，组织的，团体的和个人的都有涉及。但是，OD重点始终放在战略主题上，而人力资源通常要更具操作性。 有时，OD功能位于HR功能中，也有在董事会中,也有战略部门中，但并不总是如此。有时，它是服务部门，公司战略或内部咨询的一部分，外部战略顾问还经常使用OD技术，他们在变革管理项目中使用这些工具。 借用人力资源一般系统理论，有输入、转化和输出。输入的是组织业务战略，即组织的愿景、使命，价值观；通过角色转化协同组织资源；输出交付采用人力资源的手法进行闭环。 在企业中，可以用三个角色OD、HRD/HRVP、BP来区分，就像很多人讲的一样，BP不是一个岗位，而是一种理论和思维，同样适合用OD这个角色定位。例如扮演OD角色的可能是HRD，也可能是总经理，也可能是业务管理者，扮演BP角色的可能是HRD、C&B、培训、组织发展专家、共享交付人员等，此时只关注来源与输出结果，不要关心是谁来做这个事情。 同时也可以这样理解三个角色：OD负责业务闭环，考虑业务和思考未来（业务澄清、业务牵引和推动、硬OD和软OD等）；HRD负责人力资源闭环进行资源整合（协调资源进行选用育留政策、机制、措施等策划、迭代、创新）；HRBP负责当下交付和落地，护士角色（需求交付、举措落地、需求输出、成果验证与反馈）。有人会问COE在哪里，他可能存在与任何一种角色中，只要有利于角色扮演，存在于OD、BP或HRD中，只是分工不同和位置不同而已。 |
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