原創 2017-03-07 童文紅 HR360工坊
童文紅，現任阿裡巴巴集團首席人力官（CPO）、菜鳥網路董事長，阿裡巴巴合夥人。2000年加入阿裡巴巴，先後主持搭建了阿裡的客服、行政、基礎設施建設等後臺和基礎架構，並全面參與了菜鳥網路的創辦。2013年5月起，童文紅先後擔任菜鳥網路COO、總裁和CEO，一直是菜鳥網路業務最主要的操盤人。
她被認為是富有戰略眼光和頑強執行力的女性企業家。短短幾年間，她帶領菜鳥搭建起了快遞、倉配、末端、農村和跨境等物流網路，説明中國物流業邁向了以大資料驅動和社會化協同為核心的智慧物流新時代。
菜鳥文化的淵源
菜鳥的文化源于阿裡文化，由阿裡工號116的童文紅（Judy）任COO領軍。如今已漸漸從很小盤子很大夢想，慢慢蛻變為阿裡巴巴繼小微金服後另一個不可忽視的左右手。在2014年雙十一後馬雲再次提出的全球戰略裡，再次提到了全球化的電商佈局必定離不開支付和物流，由此可見菜鳥在集團的定位之重要。
童文紅（Judy）在14年裡由前臺一步步走到了阿裡高級副總裁，又通過菜鳥平臺成為了阿裡巴巴的資深副總裁，阿裡再次上市後的27合夥人之一，作為阿裡裡最勵志最具創奇色彩的高管，被員工冠以“氣場強大”、“很真實”，而她給自己的評價卻是一個“又傻又天真，又猛又持久”的人。她是阿裡文化的堅決貫徹執行者。
菜鳥文化的搭建
01
建立文化的第一步：清晰定位
文化應該是怎麼建立起來的？
互聯網業務和傳統的業務最大的區別在於，團隊成員的能動性。為什麼？互聯網業務很多時候只有一個大的方向，而具體的策略落地往往是差之毫釐失之千里。互聯網業務每天每條路上都有很多條岔口，在岔口分叉時，就需要由隊長帶領我們往哪個方向走。這就需要團隊對“我從哪裡來、要到哪裡去、我是誰”，這些問題堅定不移。
我會告訴大家菜鳥是一家什麼樣的公司，菜鳥有什麼樣的文化。因為我知道這幫人是最後真正在業務一線的，在做具體的決定，決定菜鳥是不是真的能夠朝著我們的願景方向走。因此，他們對於“為什麼要這麼做？菜鳥的目標使命是什麼？”要理解得足夠透徹。
只有這樣，當他在現實工作中面臨困惑的時候，才知道應該怎樣做選擇；當他碰到外界的質疑時，才知道應該怎樣回答合作夥伴的疑問。
02
重視HR工作，親自確認核心團隊成員
菜鳥團隊從P9（資深專家）以上的人都是我面試的，幾個非常核心的崗位我也會面試。我特別重視HR的工作，這有兩方面的因素：
第一，菜鳥的新人、D型人（需要發展的員工）較多。通過面人，其實也是和團隊、直接下屬在磨合。關鍵在於：菜鳥需要什麼樣的人，我們要達成共識。
第二，對於像HR的P8（高級專家），業務的P9（總監）開始的人，他們就是菜鳥的棟樑，他們是什麼樣的一群人，他們好不好？每個人我都要面一面，聞一聞“味道”，看一看他們對於業務方向上的想法跟菜鳥是不是一致？
阿裡巴巴一直有句老話：帶一層，看一層，眼睛一定要往下看一層。所以現在我們有鯤鵬班，學員是M4（總監／管理層面）那一層的人，幾乎全是新人。
03
找到適合菜鳥的業務特色
阿裡最寶貴的東西其實是文化，所以在籌建菜鳥的時候，我覺得我一定要把阿裡巴巴在帶團隊方面做得好的東西帶過來。
因為菜鳥所處的階段不一樣，菜鳥是一個獨立公司，需要建立我們自己的業務特色。我們既要有互聯網的創新、活躍、發散特點，又要有物流供應鏈行業中“用資料說話”的嚴謹態度。
我覺得最好的方法就是在這個過程中將兩者結合，所謂的兩者結合是什麼？我對團隊說的話就是：要堅持看嚴謹的資料，但你要考慮到團隊裡還有另外一群“動物”。你要用別人聽得懂的話表述，如果你不能堅持用自己的一套邏輯表述，你在溝通的時候就要用直白的、關鍵的、簡單的話表述清楚。
04
搭建屬於自己的獨特文化
我提出了菜鳥文化的4個詞：簡單、快樂、創新、務實，並且思考菜鳥的文化跟阿裡集團的文化有什麼不一樣的？
1、簡單
阿裡走到今天還能保持這樣的簡單，已經很不容易了。因此，簡單的文化應該拿過來，而且簡單的文化對菜鳥特別重要。因為入職菜鳥的人都是在行業有一定資歷和背景的人，無論是地網、跨境，還是倉配線、供應鏈線，都是有背景的人。如果不營造簡單的氛圍怎麼可能讓大家能夠更快達成共識呢？所以我覺得簡單是必要的。
2、快樂
我們大部分的業務，註定了是跟B端（注：business，商家，通常指商業用戶）在一起的，這導致了我們很多時候在趣味性上就會有所遜色，沒有C端（注：consumer，消費者，通常指個人或者家庭用戶）業務的趣味性那麼大。
在這樣的情況，以快樂的心態投入到工作中就變得很難。這也不是你做一個小東西，就可以一炮打紅的，這需要堅持。
我們整天跑的地方就是縣城、農村、村點。如果沒有一個樂觀的心，是做不了的，堅持不了的。理想很美好，但現實很骨感，所以一定要有一顆快樂的心。
3、創新+務實
如果我們跟著別人走過的路走，無論是京東也好，亞馬遜也好，還是其它某一家物流也好，這就一定不是菜鳥了。我們該怎麼創新呢？
我當時提出一定要增加的就是務實。為什麼？因為我們很容易被一些資料影響而自嗨，比如我們已經占比多少了，四級位址庫可以有多少的份額等等。但我經常會問團隊的問題是：你有了這個然後呢？你為客戶創造了什麼價值？取消率什麼時候可以降下去？因此在這個過程中，大家要形成以客戶體驗為中心、站在客戶立場上的務實風格，你到底幫客戶解決了什麼問題。
所以我經常挑戰他們，經常問他們：關鍵時刻你解決了什麼問題，列舉十點。他們有的人就挺怕跟我開會的，覺得我問得太細。我會和他們解釋，我並不認為CEO只管戰略，關鍵細節出問題了就是問題，所以務實特別重要。幾次以後你就會發現，我的團隊都很務實，他們會主動替我摳細節。所以現在我和團隊大部分配合得都很默契，也會放手讓他們幹。
因此，能夠秉持簡單、快樂、創新、務實的文化，才能成就菜鳥。
05
文化由大家共同搭建
菜鳥成立的第一天就開始搭建文化，這個文化是由我和我的團隊共同搭建的。因此，大家首先對我們要搭建什麼文化，要有很清晰的概念。今天菜鳥文化中的簡單、開放，都是從阿裡集團傳承過來的，我們認為適合我們的，就拿過來用。
菜鳥的文化並不是原來就有的，是這個團隊成立以後開始搭建的。在搭建的時候，我們就要挑選土壤，這時我們從阿裡集團挑了簡單、開放的方式。我們從那些傳統的供應鏈驅動的公司學習務實的文化。
創新這個文化呢？我覺得這是菜鳥必須要有的。因為菜鳥又不做物流，你又要搭一個物流平臺，讓中國物流變得智慧化，這個模式是什麼？這肯定需要去創新，要具有創新精神。
06
搭建文化的關鍵點
1、CEO是否認同文化的作用很重要
再造土壤的過程中，我覺得CEO的位置是很重要的。
他們要在文化上認同文化對整個組織，整個戰鬥力，整個團隊的凝聚作用。我有時候挺同情很多外部公司HR的，因為很多公司會覺得文化是HR的事情，是HR應該要去營造的。
這肯定是不對的，文化絕對是生產力，絕對是培養員工能夠有一顆心打一場仗的關鍵。因此CEO是不是重視文化？這是至關重要的。
2、時時刻刻都需要用心
在重視文化的這個過程中，我認為沒有某種特定的形式，但需要時時刻刻都用心。這些文化在很多簡單的場合都適用，無論是當年支付寶的手印文化，還是當時中供的文化，每個團隊都要形成一套自己獨特的語言體系。
就是在這個混合的過程中，特定的場景下，有了獨特的語境，有了那麼會心的一笑。比如今天當我們談到飛機，說到“飛少”，大家就會笑，這都是有語境的。
在這個過程中，我想強調的是：其實並不見得文化的營造是需要花多少錢，但是一定是要用心投入進去的。文化的形式是靈動的，如果你是一個高手的話，隨手撿來就是寶貝，比如隨手拿個木材、樹枝，你就可以當寶劍。這件事並沒有一個定型，一個套路，告訴你到底要怎麼做。
3、搭建文化的核心是建立信任與連接
文化建立背後的核心到底是什麼？是你跟你團隊之間信任的連接，這是連接的開始，信任的建立。但如果你跟團隊之間沒有足夠的連接，沒有足夠的信任，我覺得文化就建立不起來了。
這個過程是非常耗費精力和時間的，其實對於我和我團隊的文化，我覺得做得還遠遠不夠好。
阿裡菜鳥核心團隊的打造
當公司戰略方向確定下來以後，我們要從兩塊切入，第一是做整個物流、資料、線下聯繫的基礎設施。
第二是在快遞、倉配、末端、農村物流、跨境上搭五張網路。當這些業務搭建下來，就會發現團隊搭建變得異常重要，就開始搭班子、搭團隊。
在開始做的第一天，我就知道我不是一個完人，這個偉大的事業、這麼大的一盤棋，靠我一個人肯定不行，一定是靠我和我的團隊。
01
人才如何搭配，成為一個人？
團隊如何挑選：
1、什麼是阿裡巴巴集團的強項？
我發現，文化、HR、財務是阿裡巴巴強的，從阿裡巴巴體系，我當時和彭蕾談，我要HR，整個HR是阿裡巴巴最強的地方。我希望外面有商業經驗的人嫁接上阿裡快速創新、融合的文化，因為菜鳥這家公司很奇葩，又要會互聯網，又要對傳統物流業務有很深的理解。
要麼是一群有傳統業務能力的人插上互聯網的翅膀，要麼就是有互聯網翅膀的那幫人落地下來，學習物流。
我開始搭這樣的班子，要找互聯網的人和傳統業務的人，讓他們一個學會插上翅膀，一個學會落地。到今天為止，我核心的業務骨幹，物流業務的人大部分還是專業性強一點的人，大部分HR、財務、技術的人是以阿裡巴巴的人為主。
現在越來越多的創業公司要兩類人結合，並成一類人之後，這家公司才會成功。
2、哪些是我的剛需？
剛需，很多時候是專業，一定對這個行業有很深理解，對業務比較熟悉，但是不是一定要這個領域最資深的？未必。沒有吃過豬肉，至少要看過豬跑，如果他連豬跑都沒看過，只是電視上YY、想像的，這個代價是很危險的。
招人是第一關，對崗位的剛需能力是什麼，要有清醒認識，我覺得這個剛需的能力靠再培養，在競爭的當下是很難的。
3、要看這個人的學習能力；
這個人思維寬不寬？是固化的思想嗎？還是能夠接受新生事物，學得很快，融會貫通？
4、這個人的格局、眼光和心大不大？
5、如何落地執行！
即使招人的時候看得再准，面得再好，落地的時候還是有一個艱難的過程，因為背景不一樣，要給到候選人一個很好地幫助他落地的工具和場景。
同時，不適應的人不要拖，刀要快。以我的面試功能，面人就是一半對一半，你看得好的人，落地的時候也未必全好；你看著有問題的人，落地的時候，問題會被暴露得更大。
菜鳥有很多流失的人，也有很多走掉的人，走掉的人裡面，大量是我們認為不合適請他離開的。
曾經螞蟻金服董事長彭蕾還提醒我，是不是太急了，人來了之後很快就走了，是不是沒有留足夠的時間給他？
現在狀態不一樣，競爭非常激烈，如果我發現他的潛力跟不上的時候，只有離開。即使把這種新人扶上去，花了九牛二虎之力，你也看到他的潛力只有到60分，他是不能陪伴團隊走向未來的，團隊還要走很多的路。這個過程中有很多經歷，不是每個都成功的。
02
團隊要和家人一樣
我們面試的時候，一開始就一直講我們是非常簡單的公司，你有什麼說什麼。我的想法不是唯一的，如果你有什麼更好的想法，可以告訴我。
家沒有聽過的話，都挺玄的。
我們也可以一起去臺北夜市吃小吃，第二天去喝日本清酒，我們還在日本玩了真心話大冒險，成為了大家後面很多共同的場景，這些就是形成一顆心的基礎。
這顆心就是彼此之間的信任、支持和包容。
但是對於菜鳥，還是不夠，我們業務的壓力很大，我總是反省我們做得還不夠。人事，人和事是不能分開的，你的團隊是需要你用心去呵護的，每個CEO、一號位置上的人都很辛苦，又要想戰略方向，又要對外部大的合作夥伴有應酬和接待，對內也要對團隊花時間。
團隊就跟家人一樣，你不花時間，團隊就產生不了親情和化學反應。
03
一場仗
團隊要靠大的活動來磨練
雙11絕對是一場絕好的仗。當看到雙11監控屏的數字一個億、兩個億跳上去的時候，我們的心也在顫抖。
我們有一個團隊群，就是地王，負責拿地、建倉，平時老覺得和主營業務離得挺遠的，覺得和智慧物流離得挺遠的。
因為去年有十幾處的倉，倉的能力都是幾百倍地增加，因此從場地的拓展、物資保證、車輛調度，甚至地王的同學在金華都已經自己去園區門口疏導交通，因為所有門口都堵住了，所有車輛門口排隊，24小時都進不來，中轉中心等著卸貨。
當這樣一場仗的時候，我們有一個統一的雙11外派駐外團隊的群，團隊就覺得是一場仗，地王團隊第一次強烈地感受到他們是為今天4點多億的包裹運轉發揮不可替代的作用。雙11很冷，地王有一位同學穿著短袖短褲指揮，因為實在太熱了，一天都沒歇著，跑進跑出。
後臺的人回來之後也特別有感觸，以前看到的都是各種不靠譜，感覺合約有一堆漏洞，覺得我們團隊各種不靠譜。但是當他深入一線的時候，發現原來團隊在做的事情這麼大，難免有漏洞，這個時候更多想的是如何補漏，如何幫這個事情做得更好。
技術、倉配、農村、PR、都由各方面把關，我是他們的資源，他們需要我去哪裡講話，我就去講話。我沒有覺得我是他們的老闆，大家都是老闆，我只是和他們分工角色不同，我要承擔更大的職責，我要更大膽地拍板和決策，我是他們的資源，要幫他們去落地。
縱觀菜鳥網路團隊的組成，阿裡巴巴集團、銀泰集團聯合複星集團、富春控股、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）、宅急送、匯通，以及相關金融機構，除了阿裡全部都是傳統行業的大佬，大多數和物流沾邊的成員單位還是家族企業，錯綜複雜的利益鏈讓行業一度不看好菜鳥的未來。於是乎，Judy在菜鳥成立初期迅速掌權，公司成立一年多沈國軍（銀泰集團董事長）便卸首席執行官，直接換成了馬雲的心腹張勇（阿裡集團COO），菜鳥搖身一變姓了“馬”。真相大白，原來菜鳥網路的價值觀是一面警示牌，其警示的作用怕是遠遠大於激勵。
