|
随着新冠肺炎疫情逐步得到控制，各单位陆续复工。然而，许多管理者开始抱怨：团队精神面貌不佳，制定计划完不成；一些员工开工后对工作提不起兴趣，能拖则拖，以上均是“拖延”的典型表现。 一切根源何在？ 在职场中，拖延行为极其常见。有研究数据显示，全球大约20%成年人认为自己是慢性拖延者，他们几乎会拖延每一件自己必须做的事情。在心理学上，拖延是一种自我调节失败，指的是在能够预料后果有害情况下，仍把计划要做的事往后推迟的一种行为。 拖延通常表现为回避和任务有关的场所或是场景。比如，明明应该在办公室内赶项目书，却偏在任务交付日期迫近时，选择去餐厅就餐，这种行为在极短时间内可快速降低“因为想着还有任务没完成”而带来的紧张；或者表现为努力将注意力分散到其他事物上，比如，需要写策划书时，却去打扫办公室卫生，让自己感到“有产出”，从而降低紧张和焦虑感。 拖延与时间感有关。当任务截止日期离当下日期看起来很远时，拖延者并不能真切感受自己究竟还剩多少时间。有的拖延者会在截止日期快要到来时，才惊觉原来没有多少时间了。对未来缺乏现实感，也正是人们总误以为“还有时间”“总有下次”“还有机会”的原因。 工作拖延是职场中常见现象。疫情期间，容易受到焦虑、恐慌等情绪影响，仅是调节情绪就会花费大量认知资源，故更容易产生拖延现象。同时，返岗复工意味着需要从“丈夫”“妻子”“儿女”等家庭角色向“员工”“管理者”等社会角色过渡，对于这种角色转换的不适应，也是拖延行为的重要诱因。 复工后，拖延会造成负面影响。 在个体层面上，拖延会导致工作效率下降，根据“蔡加尼克效应”，人们总对那些没完成的任务印象深刻，处在拖延状态的员工会总是想着那些没完成的任务，自然没心思做好手上的事儿，不能按时完成任务，往往会让人“自我挫败”。而自我批评带来的种种负面情绪，又更加剧了拖延行为。最后形成恶性循环。 在组织层面，团队中有拖延习惯的员工有可能将“拖延症”传染给其他同事，这是因为我们大脑里有个“镜像神经元”，专门负责观察别人想什么、做什么、有什么感觉，它会无意识地引导你去模仿大家，甚至都不会去分析别人做的事对不对。团队中有了拖延症员工，会被其他同事无意识模仿，久而久之，拖延习惯风行，团队精神面貌会受到严重影响。 加强自我管理 从员工自身出发，克服职场中常出现的拖延行为，可以考虑采取以下方法： 其一，增强对未来的实感。人们对未来时间是没有实感的。但如果换一种计时方式，可能会让人们更好地体会时间的流逝，用“天”来衡量时间，会让人觉得未来更加紧迫。因为天比星期、月或者年更短。因此，也有研究者建议用倒计日甚至是倒计钟来帮助人们更好地体会时间流逝和任务到来。 其二，克服失败恐惧，实践“立即行动”哲学。拖延有很多原因，比如，逃避压力，害怕失败的焦虑，认为不是最好就是失败的完美主义。实际上，世界上没有那么多事是必然的，所以也没有那么多失败。“立即行动”哲学，就是以合理方式、合理时间去做合理事情，拒绝那些拖拉冲动，找出容易做的事，立即行动。 其三，挑出最重要的事情。一般来说，事情都是由最重要的几个因素决定的，把这些因素挑出来，决策既快速又有效。比如，可以用紧急、重要维度的矩阵把要做的工作事务排序。同时，为每一个小任务的完成设定小奖赏。人们对任务的抗拒会影响实际执行力。因此，拖延的人们可以分解任务，并且在每完成一个小任务后给自己一个小小奖赏。但这个奖赏也必须要分清楚，是不是对已完成的成就过度满足。 值得一提的是，指责自己对解决拖延没有任何帮助。自责会使我们自尊心下降，觉得自己一无是处，最终自暴自弃。对待由拖延带来的负面情绪，应保持接纳态度。尤其是对疫情带来的恐慌感，需要保持觉察，用原谅和接纳替代自我指责，这在心理学上被称为“自我关怀”，研究证明，那些懂得自我关怀的人，也会更自律、更好地控制自己。 管理者策略 对于团队管理者，团队出现拖延风气时，可以下角度干预： 其一，管理办公室中的“分心刺激”。许多拖延行为是由于注意力不集中造成的，尤其是许多公司办公室都是开放式的，办公室中的交谈声等均成为“分心刺激”，管理者可通过有效管理办公环境，营造高专注性工作氛围。在办公室中播放模拟大自然的舒缓声音，也就是“白噪音”，是有利于员工在嘈杂环境里集中注意力的。还有一种叫做“粉红噪音”的声音。这种噪音集中在低频段，与人类声音重叠，可减弱令人分心的谈话声。 同时，放置植物也是增强专注力的有效方式，植物可以减弱回声、提升空气质量、去除办公室内污浊空气里的灰尘和其他污染物。2014年发表在《实验心理学期刊》上的一份研究表明，植物可令工作效率提高多达15%。 最后，在开放办公室里要拥抱“图书馆规则”，也就是指导员工不大声喧哗，小声低语，轻手轻脚，尽量不去分散其他人的注意力。如果确实需要按正常音量和其他人说话，最好选择独立的房间。 其二，缩短期限，严格执行。马克·吐温曾说：“不要推迟到明天，因为也可以推迟到后天。” 一旦发现团队中有拖延者，管理者就要严格地执行既定的任务期限。如果是长期任务，就把工作分解成小的、可管理的部分，并为每个任务分配最后期限。 值得一提的是，管理者有时会无意间催生拖延行为，许多员工实际上可以处理很多工作，管理者如果有节奏、按顺序地做任务分配，则不会导致拖延。然而，如果一次性将过多任务交给员工，则会引发“去他的效应”（what-the-helleffect），员工会认为任务难以如期完成，索性就搁置下来不做，造成更大的效率损失。 其三，洞察情绪对拖延行为的影响。负面情绪是滋生拖延的土壤，管理者需要洞察情绪对员工拖延行为的影响，以下三种情况尤其值得重视。 首先，疫情期间，平常很高效的员工突然出现了拖延行为，很可能是对疫情的恐慌感造成的。对此，管理者可以帮助员工降低焦虑情绪。中国心理学会科普委前期调研发现：疫情防治工作的直接参与者更不容易产生悲观情绪，可以组织员工对疫情防控做力所能及的贡献。比如，设立专门的线上疫情研讨活动，引导员工对防疫建言献策等，这可以增强对员工的道德提升感和控制感，从而降低焦虑情绪。 其次，如果员工仅对某一类工作拖延，其他工作均能正常完成，则很可能是对这一类工作有抵触情绪，管理者需分析员工的优势与这一类工作性质是否匹配，酌情调整工作要求。如果员工可以独立完成工作，却总是在合作任务中出现拖延，很可能存在人际关系问题，需要管理者重视。 最后，如果有员工出现持续拖延行为，则很可能是因“拖延”产生了自责与羞愧等负面情绪，引发了自我放弃，以至于丧失了矫正“拖延”的决心，这时候，管理者需要找到员工单独沟通，帮助宣泄负面情绪，指出任务未能完成的现实原因，进而跳出“拖延-自责-再拖延”的恶性循环。 战“疫”中返岗复工，管理者与员工还需要过“心理关”。“拖延”作为最常见的心理问题之一，值得重视。“拖延”是对明天的一种透支——把今天的事，用明天的时间完成。无论对管理者还是员工来讲，这种寅吃卯粮的做法都会在未来埋下祸端。停止透支明天，未来永远属于那些“立即行动”的人。（唐义诚）（作者为中国心理学会心理学普及工作委员会科普讲师） |
|
|
