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一、麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，是由麦肯锡顾问公司研究中心开发，他们确定了组织的7个内部要素，这些要素需要协调才能取得成功。 （一） 共同价值观 共同价值观是企业存在的根本意义，是企业运作的根本动机与驱动力。在这个要素中，我们需要评价： 1、 价值观是否清晰和明确？ 2、 组织内部的所有人是否一致认同？是否有不同的认知？ 3、 是否能激发全体成员的激情，统一成员的意志？ （二） 战略 战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为生存和长期发展，对企业目标、实现目标的路径和方式的总体谋划。它是经营思想的集中体现，也是制定计划的基础。在这个要素中，我们需要评价： 1、 战略是否清晰和明确？ 2、 组织内部的所有人是否一致认同和理解？是否有不同认知？ 3、 是否能激励组织成员，组织成员是否愿为之奋斗？ （三） 结构 结构，也称为组织结构，是企业组织机制赖以生存的基础，是企业目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素有效排列组合的方式。在这个要素中，我们需要评价： 1、 组织架构、分工及职责、组织边界是否清晰和明确？ 2、 组织架构和分工是否能有效支撑企业目标的实现？ 3、 组织运作效率和效能如何？ （四） 制度 制度，也称为管理体系，是企业运作模式及相关制度所作出的一系列规定的总和，包括企业组织、运营、、流程、管理等方面的规范化和制度化体系。在这个要素中，我们需要评价： 1、 企业是否有完备的制度与流程体系？ 2、 是否有背离战略的制度或流程出现？ 3、 各种制度和流程的实际履行效果如何？ （五） 风格 风格是企业在经营过程中形成，并为全体员工共同认可和遵循的职业道德、行为态度、领导风格等方面的总和。在这个要素中，我们需要评价： 1、 企业领导风格与企业文化是否一致？ 2、 组织文化和氛围是否能激励和引导员工的正向行为？ 3、 企业领导风格是否有助于战略目标的达成？ （六） 人员 企业在做好组织设计的同时，还需要配备符合战略需要的员工队伍，通过分工、培训、文化引导等方式，使全体人员树立与企业战略相适应的工作作风。在这个要素中，我们需要评价： 1、 员工敬业度是否高？ 2、 员工关系现状是否稳定健康？ 3、 员工能力与素质是否满足战略需要？ （七） 技能 技能，也称为组织能力，是企业作为一个系统拥有的能力。在这个要素中，我们需要评价： 1、 组织是否具备实现战略目标的核心能力？ 2、 组织是否有获取核心能力的实现路径？ 3、 组织的核心能力是否满足未来的需要？ 二、麦肯锡7S模型的内在逻辑关系 当在对企业进行诊断时，我们需要在如下几个视角去着手： 1、 首先看企业的共同价值观清晰明确吗？ 2、 共同价值观和企业的战略、结构、制度匹配吗？如果不是，需要做什么改变？ 3、 企业的战略是否清晰明确？结构和制度是否能有效支撑战略目标实现？ 4、 战略、结构、制度三个硬性因素如何相互支持和作用？哪些地方需要改变？ 5、 风格、人员、技能三个软性因素是否匹配共同价值观？如果不是，需要做什么改变？ 6、 三个软性因素是否支撑战略、结构、制度，是否与其相互匹配？哪些地方需要改变？ 对上述7个因素进行全面诊断分析后，才能识别需求和问题的影响因素，寻找切入点进行变革和调整。 三、 麦肯锡7S模型的典型应用场景 1、 入职新企业 入职新企业，一切都不清楚时，借助模型的7个要素对企业进行系统全面的了解，熟悉企业整体情况，有助于在后续工作中如鱼得水，得心应手。 2、 解决问题 面对问题或矛盾时，识别影响组织的核心要素。企业内的某个问题，并非只是问题表面呈现出来的那样，背后会有多个要素共同影响。借助模型7个要素对问题进行影响因素诊断，发现核心矛盾，提出解决措施。 3、 现状诊断 咨询顾问对客户企业进行现状诊断和分析。客户公司的需求可能只是某一方面的，例如激发组织活力，但影响要素却是多方面的，前期需要进行现状诊断，全面系统了解企业现状，判断各要素的优劣势，进而有针对性设计解决方案。 四、由麦肯锡7S模型引发的思考 1、 为什么执着于提升能力走不远？ 不论是站在企业视角，还是站在个人视角，7S模型中能力只是其中一个要素，要真正实现组织或个人的成功，需要在这7个要素协调运作。如果战略目标不清晰，能力再好也是无用功。结构混乱，反而会限制能力的有效发挥。 2、 为什么要明道→取势→优术？ 如果战略不清晰，道路不明确，其他要素也无从着手设计或调整，以匹配战略目标实现。明确目标后，还需要澄清组织结构、建立系统的制度体系，形成组织势能。进而在个人能力上着手建设，打造匹配共同价值观和战略的领导风格、人员素质和能力，方能有效实现组织和个人双赢结果。 3、 为什么组织中的共同价值观如此重要？ 《团队协作的五大障碍》一书中指出，团队协作的第一障碍是信任。如果一个组织没有共同价值观，彼此缺少信任，组织内团队协作就会出现严重问题。再清晰的战略、再匹配的架构和制度体系，再优秀的员工，也无法实现成功。 五、组织诊断的常用工具延伸 组织诊断工具除了麦肯锡7S模型，还有五星模型、六个盒子等。本文在此不详细探讨每个工具的内容，而是在面对众多工具方法论时，我们应该如何高效的应用并解决实际问题，这就不得不谈到思维工具建模了。 前人开发的工具有助于我们系统完整的思考，但在面对实际问题和需求时，我们又不能被工具所限，简单的生搬硬套。因此，经过多年的思考，建议对工具的应用有三个步骤： 1、 借助工具帮助我们全面系统的诊断，识别影响问题的所有要素。 2、 根据实际情况，定制化进行建模，寻找问题突破点，进行变革管理。 3、 变革后，再借助工具进行全面总结和复盘，审视变革成果。 在这个过程中，最难的是进行定制化建模。而这有赖于我们需要真正挖掘各种不同工具背后的思维方式。只有掌握建模的思维方式，才能有效做到定制化建模。 六、我们常用什么思维方式思考 (一) 分类思维 在市场营销中，有一个非常重要的概念，叫顾客分层，这其实就是分类思想。常用的思维导图，是比较典型的分类思维。金字塔思维是分类思维的一种异化，除了分类还分层，还可能涉及到解构思维。分类思维是我们日常工作中最常用的一种思维方式，能帮助我们把复杂混乱的事情梳理出脉络，并逐个击破。例如经过对某个企业的系统诊断，我们发现影响该企业组织活力的五个要素如下图：
（二）矩阵思维 当你发现存在两个可量化的关键维度时，不妨分别设成X轴与Y轴。比如人才盘点九宫格，就把绩效和能力当做两个维度，每个维度分三个层次，进而形成九宫格。业界还有著名的波士顿矩阵、GE矩阵，无一不是矩阵思维下的产物。心理学里的乔哈里窗亦是如此。
（三）漏斗思维 漏斗的每一层，都有一定的容量。漏斗越往下，容量越小。而层与层之间的比例，就是传说中的转化率。到了最底层，就是收入。要提高最终的收入，就要把每一层的容量都扩大，或者把转化率提高。这在电商行业非常典型，在人力资源领域中，招聘也需要应用到漏斗思维来提高招聘到岗率。
（四）相关思维 《大数据时代》一书中指出，大数据关注的不是因果关系，而是相关关系。这个表述虽然不准确，但至少反映了相关性是很重要的，尤其在数据种类非常丰富的情况下。最简单的就是EXCEL表中横轴和纵轴代表不同字段时，两者交叉的那个单元格就是相关思维的结果。再者，在制作二维曲线时，无一不是在借助相关思维，例如横轴是销售完成率，纵轴是提成比例或可获得奖金金额。这也是我们日常工作中最常用的一种思维方式。
（五）解构思维 解构思维很实用，也特别好理解，因为它跟人的思维过程很像。它既可以当做一个体系化的分类思维，也可以当做一个检查清单来使用。从顶端一点开始，它一层一层往下展开。每一层都有若干个支点，而每个支点会分解成多条支线。最典型的是多层级的组织结构图，另外，我们在写报告大纲、系统阐述某个概念时，均会用到解构思维。
（六）流程思维 一件复杂的事情往往有多个流程步骤组成，把每一个流程步骤都做到最好，这结果一定是最好的。常用的产品生产流程、质量流程、财务流程、人力资源流程等的应用是多样化的，流程为企业运转设立了标准和内在逻辑。结果并不是一个孤立的点，是有前因后果的，因此我们需要具备流程思维，为实现结果而去创造一系列条件。流程也是我们日常工作中最常用的一种思维方式。
（七）闭环思维 业界最著名的闭环应该是PDCA循环。这个思维理解并不难，但在工作中用起来不容易，因为我们习惯虎头蛇尾，前面想象的很美好，到后面就逐渐失去动力。有很多工具模型均体现了闭环思维，除了PDCA，还有此前我们谈到的GAPS模型、ADDIE模型。如果我们掌握闭环思维的精髓，不论是什么工具，都可以为我所用。
（八）螺旋思维 闭环思维为什么重要？因为它指明了一条螺旋式上升的发展途径，这就是螺旋思维。也许闭环思维只让你记得有始有终把一件事情做完，那么螺旋思维就告诉我们，任何闭环的结果，如果坚持并持续改善，就可以实现螺旋式的上升。有的朋友也许见过，平衡记分卡就是很典型的螺旋思维。
虽然上述8种思维不能囊括所有的思维，但这可以满足绝大多数场景的应用需要。 思维建模，不仅有助于我们更快的掌握各种工具方法论的本质，也有助于帮助我们提升结构化思考能力，系统识别影响要素、厘清脉络、设定步骤、实现问题闭环和持续改善，最终实现成功。 |
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