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员工服务满意度越高越好吗?

2020-04-03  oyss666

本期要点

1、理清行政工作中“员工服务满意度”这个关键指标导向的企业文化价值;

2、澄清行政绩效考核的一些误区;

3、搞懂行政部门的关键绩效指标应该如何设计。

      几乎每个公司,不管是互联网公司还是制造型企业,或者是健康、房地产公司,但凡有行政部门这个正式组织的,都会有“员工满意度”这个考核指标。而且这个指标一般占比都不低,至少占了30%左右。

      那是不是意味着行政部门的工作价值的三分之一都是围绕“员工满意度”的呢?

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概念

员工服务满意度如何衡量?

      先来看看概念理解:满意度=客户感知到的服务质量同期望值的匹配 

      什么是客户感知?

      客户感知是客户与服务系统之间互动过程中的“真实瞬间”,是影响客户服务感知的直接来源。服务质量很大程度上取决于客户感知。 

      客户感知是分层次的:1、保障/基础满足;2、被感动/满意;3、惊喜服务/超出期望。

      大家可以对照上图看一下,你所提供的服务是属于哪方面的,是基础保障的,是有多样化/精细化的,还是会制造一些惊喜的呢?行政部门对应的客户大部分就是内部客户,可能有的公司会分层次,分高管层、经理层,还有基层的员工等。

       什么是好的服务呢?海底捞的张勇,有几句比较通俗易懂的名句。

什么是好的服务,就是让顾客满意;

什么是更好的服务,就是让顾客感动;

怎么样让顾客感动,就是要超出顾客的期望,让顾客感到意外感到惊喜。

                                             --张勇(海底捞)

客户并不指望你十全十美。他们希望的是在出错的时候你能很好的解决问题

                                 --英航VP Donald Porter

       我们提供的服务,在满意度方面会有不同的程度,也是基于客户感知的不同,有这几种不同层次的表现。

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拷问

各位行政经理们你们所在公司“员工服务满意度”这个指标如何评价的呢?是定性考评:人为评价(感知性的),还是定量考评:通过标准化的数据收集、结果或事件调查问卷评价?

      你知道你所在的部门主要提供的涉及到员工服务的业务都是哪些呢?是在哪个层面的服务呢?比如,基础保障优先?服务质量优先?效率优先?员工感知优先?多元化、精细化服务导向(有温度的服务)?

      这个问题很关键,因为这跟你能否真正的实现长久的业绩,或者你有没有真正的做到了有价值感的工作,还有老板怎么评价你的工作的有效性,其实有深度的联系。你首先得搞清楚,考核行政部门“员工服务满意度”这个指标,在公司的价值链上到底要体现的是哪一个价值,公司的价值导向让员工满意,到底要体现的深度需求是什么,是基础保障优先,是效率优先,是员工感知优先,还是精细化的服务导向,让员工更有创造力,更有组织活力呢?

      如果设了这个指标,却不知道导向什么价值,可能就会变成为了指标而设指标,随便拉一个指标的词来充个数,实际上,没有人严格的去考核这个员工满意度,也没有人认真的去评价它。久而久之,你就会对自己的工作失去方向,搞不清自己的价值定位。如果你现在仍没有明确这一点,强烈建议你去跟老板或公司的高层好好的沟通定位一下,到底设置这个指标是为了体现什么。

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观点

员工满意度这是个坑,而且还是个好大的坑!

下面是两个幸福公式:

      1、满意度(幸福)=自己得到的—别人得到的。

      噢,我知道了!满意(幸福),就是赚得比同事多,还比邻居老公多!

      2、满意度(幸福)=效用/欲望。这是诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森提出来的。

      噢,我明白了!不就是阿Q一点嘛,否则“生不如死”!

      两个公式,后一个说的是内在,前一个说的是外在。

      企业老板希望每个员工充满激情充满欲望,但又不得不把员工分成三六九等。这似乎都与员工的满意度相悖!那么,很多企业把员工满意度作为一个重要管理方法,究竟对还是不对?

      比如:员工不满意,你怎么办呢?

      现在满意,过段时间又不满意了,你怎么办?

      是优先满足核心员工的满意度,还是基层员工的满意度?是满足创造收入,还是满足自由?

      员工做主人更满意,还是做屌丝更满意?如此,这一管理方法会不会越做越复杂?员工满意了,企业就一定有发展吗?

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故事

有人问:那华为是怎么思考这个问题的呢?

华为这个问题曾经也很严重,以致于最高层亲自出面来了三板斧,下面就大家给讲讲当时的故事

      2010年正在重新重整和优化行政部门的组织结构和业务边界,首先是从内部的一个食堂改革来做的。食堂牵涉到所有的员工,多年来菜价都不能涨,因为一涨员工就闹意见。从2002-2010年,研发人员的工资和人均物价水平CPI每年都在持续增长,但是整整八年以来员工在食堂的月平均的消费标准,仍然每餐只有八块多钱,导致供应商根本做不下去。如果想让供应商能提供更好的服务,必须提升一点价钱,因为成本已经撑不住了。不让供应商涨价的结果,就是原来筷子那么长的油条只剩下了一支钢笔那么长,原来一个整个手掌大的包子变成了小鸡蛋那么大,炒肉片变成了菜炒肉,都挑不出几个肉片来……在这种情况下,员工投诉和抱怨非常的多。所以旧食堂是必须要改革了,刻不容缓,当时行政部门做了一个方案呈报给公司,任老板就发话一定要改,要提高菜价。但是人力资源部长就说经济形式不好,不能改。当时主管研发和产品的轮值CEO徐总,也有不同的一个声音,他就认为是行政部门对供应商管理的问题,是供应商自己能力的问题,导致服务质量这么差,还要求涨菜价,没道理。最后任总比较客观的说服务的底线,说不能把供应商压榨到没有提升质量的空间,就让轮值CEO徐直军在华为内部发一篇文章《告研发员工书》。是这么写的:

 公司研发是成功中的要素,不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的,研发人员也不是天之骄子,不能要求别的部门对你过度的服务。公司研发人员的收入,支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的,但总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高(我们的月平均标准为350元)。且有部分干部也在为民请愿。我们希望改变这种现状,员工已经是大人了,应该可以自己生活,可以不选择购买公司的行政服务;为民请命的干部不成熟,可以抽调去帮厨三个月,以去实践他的建议,直到实现再回到研发岗位。我们研发人员不要做葛朗台式的人物,一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人,对别人服务百般挑剔的人,怎么会有人喜欢。由于华为虚幻的光环,社会上有些女孩子盲目的喜欢我们的研发人员,她们真的了解吗?试问,与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活,你会幸福吗?那种对别人的服务百般挑剔的人,你受得了吗?不会挑剔你吗?不把你折磨死才怪呢。一个对生活斤斤计较的人,怎么能确保高效工作呢?葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。我们正确的做法是努力工作,增加收入,改善生活。同时也要理解为你服务的人,也要生活下去,不是你一人生活好,而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩,感谢为你服务的人。干部也不要随便把矛盾转移出去,学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月,暂不降低你工资,做不好再考虑。

 华为总裁任正非是这么批示的:“此文写得何等好啊!希望研发及海外代表处的员工学习一下。你们都是成人了,要学会自立、自理。我们是以客户为中心,怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发明的。员工他要不满意,你怎么办呢?现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了,你又怎么办?满意的钱从什么地方来,他的信用卡交给你了吗?正确的做法是,我们多辛苦一些,让客户满意,有了以后的合同,就有了钱,我们就能活下去。员工应多贡献,以提高收入,改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态,没有工作能力,习惯将矛盾转给公司,这些干部不成熟,应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构,而是责任机构,要自己负起责任来的,而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理,放开价格,管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方,确实不舒服要找心理咨询机构,或者天涯网。”

     这种情况是不是好熟悉?你捧着员工,他傲娇了;你不捧着员工,他又跑了!OK!你真的想多了,华为做不好员工满意度,你能吗?

     任老爷子告诉我们:先让客户满意再说吧!

     任正非在一次内部顾问咨询过程中的讲到:管理没有乌托邦,不能以员工快乐为衡量标准。行政作为次要的保障部门,不需要做得很精细化,抓主要矛盾的主要方面,满足作战需要即可。不要追求无限完美,而造成管理的复杂化。对不服务的范围有规则,对服务范围有流程责任制。

      我们希望员工像Google员工一样快乐,但不能推广Google的模式,我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤,能走多久?!员工的收入货币化,供应也应市场化。因为华为的员工遍布全世界,如何能保证每个员工都快乐?唯一能保证的是货币化,钱分给员工,由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个,而我们有多个标准,让员工自主选择。我们不能提高员工满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的,只提供基本保障,规则就是市场货币化。

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总结

1、员工满意度的考核指标设计,必须导向公司的价值文化(如质量、效率、创造力、组织活力、安全可靠性等);

2、员工满意度考核的内容需结合行政部门的应负职责来评价:不提供服务的内容不考核,提供服务的内容需明确规则和标准;

3、行政部门要建立明确的服务标准和规则,来应对行政服务的各种不确定性。



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