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本期要点 1、理清行政工作中“员工服务满意度”这个关键指标导向的企业文化价值； 2、澄清行政绩效考核的一些误区； 3、搞懂行政部门的关键绩效指标应该如何设计。 几乎每个公司，不管是互联网公司还是制造型企业，或者是健康、房地产公司，但凡有行政部门这个正式组织的，都会有“员工满意度”这个考核指标。而且这个指标一般占比都不低，至少占了30%左右。 那是不是意味着行政部门的工作价值的三分之一都是围绕“员工满意度”的呢？ 员工服务满意度如何衡量？ 先来看看概念理解：满意度=客户感知到的服务质量同期望值的匹配 什么是客户感知？ 客户感知是客户与服务系统之间互动过程中的“真实瞬间”，是影响客户服务感知的直接来源。服务质量很大程度上取决于客户感知。 客户感知是分层次的：1、保障/基础满足；2、被感动/满意；3、惊喜服务/超出期望。 大家可以对照上图看一下，你所提供的服务是属于哪方面的，是基础保障的，是有多样化/精细化的，还是会制造一些惊喜的呢？行政部门对应的客户大部分就是内部客户，可能有的公司会分层次，分高管层、经理层，还有基层的员工等。 什么是好的服务呢？海底捞的张勇，有几句比较通俗易懂的名句。 什么是更好的服务，就是让顾客感动； 怎么样让顾客感动，就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外感到惊喜。 --张勇（海底捞） --英航VP Donald Porter 我们提供的服务，在满意度方面会有不同的程度，也是基于客户感知的不同，有这几种不同层次的表现。 各位行政经理们你们所在公司“员工服务满意度”这个指标如何评价的呢？是定性考评：人为评价（感知性的），还是定量考评：通过标准化的数据收集、结果或事件调查问卷评价？ 你知道你所在的部门主要提供的涉及到员工服务的业务都是哪些呢？是在哪个层面的服务呢？比如，基础保障优先？服务质量优先？效率优先？员工感知优先？多元化、精细化服务导向（有温度的服务）？ 这个问题很关键，因为这跟你能否真正的实现长久的业绩，或者你有没有真正的做到了有价值感的工作，还有老板怎么评价你的工作的有效性，其实有深度的联系。你首先得搞清楚，考核行政部门“员工服务满意度”这个指标，在公司的价值链上到底要体现的是哪一个价值，公司的价值导向让员工满意，到底要体现的深度需求是什么，是基础保障优先，是效率优先，是员工感知优先，还是精细化的服务导向，让员工更有创造力，更有组织活力呢？ 如果设了这个指标，却不知道导向什么价值，可能就会变成为了指标而设指标，随便拉一个指标的词来充个数，实际上，没有人严格的去考核这个员工满意度，也没有人认真的去评价它。久而久之，你就会对自己的工作失去方向，搞不清自己的价值定位。如果你现在仍没有明确这一点，强烈建议你去跟老板或公司的高层好好的沟通定位一下，到底设置这个指标是为了体现什么。 员工满意度这是个坑，而且还是个好大的坑！ 下面是两个幸福公式： 1、满意度（幸福）=自己得到的—别人得到的。 噢，我知道了！满意（幸福），就是赚得比同事多，还比邻居老公多！ 2、满意度（幸福）=效用/欲望。这是诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森提出来的。 噢，我明白了！不就是阿Q一点嘛，否则“生不如死”！ 两个公式，后一个说的是内在，前一个说的是外在。 企业老板希望每个员工充满激情充满欲望，但又不得不把员工分成三六九等。这似乎都与员工的满意度相悖！那么，很多企业把员工满意度作为一个重要管理方法，究竟对还是不对？ 比如：员工不满意，你怎么办呢？ 现在满意，过段时间又不满意了，你怎么办？ 是优先满足核心员工的满意度，还是基层员工的满意度？是满足创造收入，还是满足自由？ 员工做主人更满意，还是做屌丝更满意？如此，这一管理方法会不会越做越复杂？员工满意了，企业就一定有发展吗？ 有人问：那华为是怎么思考这个问题的呢？ 华为这个问题曾经也很严重，以致于最高层亲自出面来了三板斧，下面就大家给讲讲当时的故事 2010年正在重新重整和优化行政部门的组织结构和业务边界，首先是从内部的一个食堂改革来做的。食堂牵涉到所有的员工，多年来菜价都不能涨，因为一涨员工就闹意见。从2002-2010年，研发人员的工资和人均物价水平CPI每年都在持续增长，但是整整八年以来员工在食堂的月平均的消费标准，仍然每餐只有八块多钱，导致供应商根本做不下去。如果想让供应商能提供更好的服务，必须提升一点价钱，因为成本已经撑不住了。不让供应商涨价的结果，就是原来筷子那么长的油条只剩下了一支钢笔那么长，原来一个整个手掌大的包子变成了小鸡蛋那么大，炒肉片变成了菜炒肉，都挑不出几个肉片来……在这种情况下，员工投诉和抱怨非常的多。所以旧食堂是必须要改革了，刻不容缓，当时行政部门做了一个方案呈报给公司，任老板就发话一定要改，要提高菜价。但是人力资源部长就说经济形式不好，不能改。当时主管研发和产品的轮值CEO徐总，也有不同的一个声音，他就认为是行政部门对供应商管理的问题，是供应商自己能力的问题，导致服务质量这么差，还要求涨菜价，没道理。最后任总比较客观的说服务的底线，说不能把供应商压榨到没有提升质量的空间，就让轮值CEO徐直军在华为内部发一篇文章《告研发员工书》。是这么写的： 公司研发是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的，研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度的服务。公司研发人员的收入，支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的，但总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高（我们的月平均标准为350元）。且有部分干部也在为民请愿。我们希望改变这种现状，员工已经是大人了，应该可以自己生活，可以不选择购买公司的行政服务；为民请命的干部不成熟，可以抽调去帮厨三个月，以去实践他的建议，直到实现再回到研发岗位。我们研发人员不要做葛朗台式的人物，一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人，对别人服务百般挑剔的人，怎么会有人喜欢。由于华为虚幻的光环，社会上有些女孩子盲目的喜欢我们的研发人员，她们真的了解吗？试问，与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活，你会幸福吗？那种对别人的服务百般挑剔的人，你受得了吗？不会挑剔你吗？不把你折磨死才怪呢。一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。我们正确的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同时也要理解为你服务的人,也要生活下去，不是你一人生活好，而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩，感谢为你服务的人。干部也不要随便把矛盾转移出去，学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月，暂不降低你工资，做不好再考虑。 华为总裁任正非是这么批示的：“此文写得何等好啊！希望研发及海外代表处的员工学习一下。你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。”  这种情况是不是好熟悉?你捧着员工，他傲娇了；你不捧着员工，他又跑了！OK！你真的想多了，华为做不好员工满意度，你能吗？ 任老爷子告诉我们：先让客户满意再说吧！ 任正非在一次内部顾问咨询过程中的讲到：管理没有乌托邦，不能以员工快乐为衡量标准。行政作为次要的保障部门，不需要做得很精细化，抓主要矛盾的主要方面，满足作战需要即可。不要追求无限完美，而造成管理的复杂化。对不服务的范围有规则，对服务范围有流程责任制。 我们希望员工像Google员工一样快乐，但不能推广Google的模式，我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤，能走多久？！员工的收入货币化，供应也应市场化。因为华为的员工遍布全世界，如何能保证每个员工都快乐？唯一能保证的是货币化，钱分给员工，由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个，而我们有多个标准，让员工自主选择。我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的，只提供基本保障，规则就是市场货币化。 1、员工满意度的考核指标设计，必须导向公司的价值文化（如质量、效率、创造力、组织活力、安全可靠性等）； 2、员工满意度考核的内容需结合行政部门的应负职责来评价：不提供服务的内容不考核，提供服务的内容需明确规则和标准； 3、行政部门要建立明确的服务标准和规则，来应对行政服务的各种不确定性。  |
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