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医院的发展，离不开科室的发展。想要做好医疗服务，作为科室“掌门人”的科主任起着至关重要的作用。作为最直接的管理者，只有科主任给力，才能让一个科室形成战斗力，提升服务效率，切实解决老百姓的看病难题。 连续10年在复旦大学医院管理研究所的《中国医院最佳专科综合榜》排名全国第一，说一句“华西医院最牛的科室是麻醉科”不为过。 作为科室掌门人，麻醉科主任刘进多年来在管理团队上，也有一套自己的宝典。如何当好科主任，如何与院领导进行沟通，如何在内部进行友好协作？在2019年7月5日开展的《科主任大讲堂》现场，刘进主任毫无保留地分享了自己的管理经验…… 
 科主任要开“4S店” 作为部门负责人，特别是临床学科的科主任和大型平台科室的主任，我要做的工作，从大的方面要满足这些需求： 第一、医院的改革、社会及病人的需求；第二、医院发展和学科建设的需求；第三、科室员工的需求。 病人和社会是什么需求？病人来看各种各样的医生，看各种各样的病，他们共同的需求是一样的。他认为自己有病了，寿命不如自己的同龄健康人，或者生活质量低于自己的同龄健康人。所以，他们来看病的最终目的，第一希望延长自己的寿命，第二希望能够提高自己的生存质量。在达到前面两个需求的同时，他们希望能够得到很满意的医疗服务。 其实，我就是个开4S店，大家也应该去开4S店。“4S”就是病人和社会对医学的永恒需求，其公式为： 4S=（生存率+生存质量+服务质量）÷医疗资源 通过公式看出，只有努力提高病人的生存率（Save more life），延长病人的寿命、提高生存质量（Save higher quality of life），提高病人的满意度（Satisfy more patients），节约医疗资源（Save more medical resources），才能达到病人和社会对于医学的需求。   科主任要信任院领导 作为科主任，要和领导沟通（我们的领导主要是院长、书记、副院长、副书记），我想最最重要的是要正确看待主任和院长之间的关系。 必须要建立对院领导的充分信任，他们一定是希望你科室办好，我还没见过一个院长希望某一个科室办的不好，还没有；但另一方面他（院领导）希望给你想得到特殊支持时，你一定要首先表现出你有能力把它做得更好，是吧？ 所以，你经常碰见的问题可能是形成了一些恶性循环，特别是我们麻醉科的主任容易形成（恶性循环），院长不支持我，所以我的工作也就只能一般。 而你一般，院长又会觉得你一般甚至还很落后，当然肯定不会给你特殊支持。如果给你特殊支持就会浪费资源，因为你可能做不好，因为你以前没有表现出你能做好。但有的科做得很好，赢得了院领导的信任，进而获得更好的支持，这就形成了良性循环。 科主任要主动打破这个恶性循环，还是应该从自己做起。院长他总是希望每个科室能够打破恶性循环，你自己所在的科室可以优先启动，尽全力把科室工作好做好，院长觉得你是一个很优秀的科主任，你科室也做得很好，促进了全院的发展，他会给你更多的支持。 我们麻醉科以前也曾有一段时间可能是那种恶性循环的类型，但最后还是变了。我们努力，这些努力围绕着医院的总体工作，所以现在医院给的支持是比较大。  在给医院沟通的时候，千万不能只说你自己科室，要站在全院角度与院领导沟通。你一定要想到，既然你这个科室是医院不可缺少的，那你想做的事情一定也是全院需要的。那你就从全院角度出发，从医院发展的需求出发，你想做的事情对临床发展有什么好处？对满足社会的需求、病人的需求有什么重要性？ 当然，我们经常需要跟院长沟通。我们要想院长所想急全院所急。比如，在十几年前，我们意识到威胁中国人健康的10大疾病，越来越多的在手术室外进行诊断和治疗，比如说胃肠镜，纤支镜等等。传统的手术治疗也非常重要，但医学发展的趋势，是会有越来越多的在手术室外进行。病人需要的服务是提供“手术室外”的无痛诊疗，包括无痛分娩。开展这些工作可以促进医院的发展，满足社会的需求。 那时无痛胃肠镜还很少，我们要从这个角度给医院沟通，正好我们院长也要做这个胃肠镜，然后我就抓住机会，亲自给他做了无痛胃肠镜，感觉很好。等院长刚刚醒，我们就开始给他讲了，第一在医学发展有什么重要性。第二我还给他算算经济账。他听了这些后，马上拍板，扩大无痛胃肠镜的工作，我们就达到了目的。 我们有这样的能力给病人提供服务。提供这样服务，内镜医生做检查时更顺利。如果病人在检查时又叫又闹又哭，检查就会匆匆忙忙。而麻醉下病人会很安静的在那儿接受检查，检查的会比较好，医生会更仔细一些。以前清醒下做病人的感受极差，有医生曾给病人做清醒的检查后，说你这是不是癌症还不太清楚，你过3个月后再来复查。那病人就说我宁愿得癌症，也不能再做，你这个检查太难受！所以，开展无痛胃肠镜的工作是满足了社会的需要。  科室间相处要以病人为中心 科室与科室之间的关系，最重要的是以病人为中心，千万不能以医生为中心。以医生为中心，最后科室和科室之间一定会发生越来越大的矛盾，只有以病人为中心，这个科室与科室之间的矛盾才会降到最低。因为你们针对是同一个病人，而病人的需求是唯一的，大家都会去满足他的需求，我们医学的基础知识也是一样。只有这样才能才能够做到最好的。 当然还要处理好和公司的关系，要做到双赢。因为我们并不生产产品，但是我们又必须要使用产品。根据产品的质量、价格、售后服务，来使用产品。我们绝不能有回扣和开单提成。我觉得这个对中层干部还是很重要的，特别是你真正想搞学科建设，科室管理的时候这一条就非常重要。就是不要有这个歪门邪道。   发挥科室内大部分人的积极性 要做好科室工作，科主任需要发挥科室内大部分人的积极性，这是基础，下面几条最重要： 第一，尽最大限度的发挥科室大部分人的积极性，发挥好每一个人的积极性几乎做不到，但发挥大部分人的积极性是可以的。 第二、高效率地组织工作，确定正确的发展方向。科室内部处理人与人之间的关系，关键是公平、公正、公开，还不能够参与利益之争，这个也很重要。你在科室内部参与利益之争，那整个管理就有问题，他们就会认为你有私心。 我们麻醉科现在对科室分奖金定了制度。比如，我以前在麻醉科拿奖金的时候，每个月我就拿第3名。不管我做多少做什么，我就拿第三名的奖金。假如说我的奖金不与我做什么做多少完全挂钩的话，我就可能跟其他的人之间很少发生利益冲突。 我这第三名有什么好处呢？我每个月都拿第三名，而第一名、第二名都是不断变化，每个月不一样；而我每个月第三，一年下来我就是麻醉科的第一名。为什么我要拿第一名？因为我要表示我对全科室承担的责任最重。 但为什么不每个月都拿第一名呢？我算过，要是每个月都拿第3名，一年下来，虽然我将是第一名，但比年度第二名大概也就只多一点点，也不会有人觉得我这个人很自私，我觉得这样能比较好的处理关系。 当然，其他的各科室不一样。但至少我们在做分配的时候，心里还是要有杆秤。把你的这个重量放在最合适的地方，不要过多地参与跟科室其他同事的利益之争中去。有时候这个问题没做好，也是主任做得不好的主要原因之一。 我们现在的奖金分配是RBRVS，建议院领导可以去了解一下。华西医院现在是全中国最先做RBRVS分配的，麻醉科是全华西医院最早这样做的科室，比其他科室都早2年。我们觉得这个很好，能比较公平地计算每个人做的临床工作，付出与回报成比例。   用远大的目光确定正确的发展方向 科主任要确定正确的发展方向，这很重要，但又要量力而行。在今后的5年10年，你们科室到底重点做什么？整个科室最重要的业务方面做什么？ 在确定了重点发展方向和具体的项目之后，一定要找到最合适的人来做。 科室有很多人，到底哪个人做那件事，需要认真的选人。确定人选后就要给他支持。最重要的是给他时间。做专业的事情没有时间，不花时间，肯定没有水平。 确定了正确方向，也选定了正确的人，那就给他支持。 一个科有100个人，每个人都能做自己最感兴趣和最擅长的事情，和同样这100个人，每个人不得不做他不擅长的事情相比，两个团队最后的合力、最终的结果会完全不一样。科主任的重要责任是找对正确的事情，找最正确的人来做这个事情，给他足够的时间，让他安心去做。 科主任要有远大的目光，这个目光要远大，看的要准，方向要准。 看准方向和项目后就要采取行动，不能是“口腔医生”、“口腔麻醉医生”，只是嘴巴说不行，一定要采取行动。行动中还要因地制宜、因时制宜，要创造发明、接地气。当然，还要坚持下去，世界上没有没有困难的事情，做任何事情都会有困难，解决困难的唯一办法就是坚持。 我们麻醉手术中心很大，总共1096人，大概500人是医生，500人是护士，这就需要把他们有效地组织起来，做好工作。 临床科室的建设和管理一定要有指导思想。 我们有学科建设的指导思想，我把它归成8个字：“临床为本，教研强科”。临床永远是最根本的，然后是教学和科研，使这个科室强大起来。 当然，要有正确的人力物力分配。 2000年我调到华西来的时候，我们医教研的分配比例大概是95%、4%、1%。我们现在大概是80%、15%，5%。我们的理想是70%、 20%、10%。我们的医教研要有比例的发展，我觉得这个不光是各科室要有这样的，在医院层面，也应该是这样。教学和科研很重要，不围绕临床搞好教学和科研，科室必然走向衰退。 临床为本，各个科都有中心临床工作。 像我们麻醉手术中心，就是保证全院有创的手术和诊治的4个方面8个字：“安全、无痛、感控、高效”。其实队所有的临床科室，最重要的都是保障医疗安全。 医疗安全非常重要。 什么叫医疗安全？医疗安全就是至少没有降低病人的生存质量，也没有缩短病人的寿命。医疗有效就是我们实现了病人的需求，延长了寿命，提高了生活质量。有效一定是建立在安全的基础之上。所以为什么不光是麻醉科，也不光是我们四川，全中国全世界的临床医学，首要的就是医疗安全。如果医疗不安全，就与病人来就医的根本愿望是完全相反的。 教育培训让大家不断进步。 不围绕临床搞好教学科研，科室必然走向衰败。每个人的成功，其实都是建立在前人的教育和科研的基础之上。大型研究型的教学医院一定要拿出足够的资源来支持教育和科研，培养出更优秀的新一代医生。 但往往在很多科室，特别我们临床科室不容易得到理解。我们科以前也有一些临床医生反对，特别是自认为临床水平比较高的医生容易反对。然后我就开会说服大家。我举例说有很多医生自认为硬膜外麻醉打得很好，那就请出生时就会打硬膜外的人站起来。结果没有一个人站起来。我问第二个问题，请发明硬膜外的人站起来，还是没人站起来。这说明，今天你硬膜外麻醉打的再好，也是在吃前人教学的饭，因为你生下来是不会的，是你的前辈教了才会。硬膜外麻醉又不是你发明的，所以，你今天打的再好，也是在吃前人的科研饭。你都要靠吃前人的教育饭，科研饭，凭什么我们的后任者就不吃我们的教育和科研饭，难道我们退休后麻醉科就关门吗？ 搭建学习平台 建立学习型的科室 我们麻醉科每天7:15就开始给所有的住院医生讲课，每个星期四的7:15，全科的医师都必须参加病例讨论。建立互相学习、共同进步的平台，这是科主任的职责。 我来了华西医院20年，每周一次的病例讨论我们是雷打不动。20年来我们只停过一次。以前的病例讨论是星期一下午4:00，因为当时发生了512汶川大地震。除了内部学习以外，还要开展对外的学习。开展学习全省、全国、全世界最先进的医疗技术。 如何看待失败与成功的科主任？ 一个优秀的临床科室，应该是能完成最多的临床工作，能获得最好的医疗质量，能做学科最前沿的科学研究，培养最优秀的青年人才。 作为一个科主任，判断他是失败还是成功，我提出这样的标准：失败的科主任做了几年主任后，他成了自己科室方方面面都是最行的人，这一定是失败的科主任。因为形成这个局面的唯一的途径是压制他人，这样的主任怎么可能是一个很优秀的主任呢？ 成功的科主任愿意为全科人服务，科里能出现一批不用当主任，也能把自己感兴趣的业务工作做成本省最好、中国最好、甚至世界最好，那这个主任就很成功。院领导希望你来做主任，绝不是希望你把你自己那点小业务做得很好，而一定是希望你把整个科室做得很好。 科主任要帮助年轻人，支持他们，有条件有机会时要送他们去学习。我们大部分年轻的住院医生，做完住院医生当主治医生后，我们都把他送到国外去学习。我们曾经做过统计，送到美国30个主治医生，回来34个，回国率100%以上，生的孩子也带上，愿意回国来服务。 华西医院麻醉科培养医生是先临床后科研、教学。硕士博士毕业是不能留麻醉科的，但只要住院医生结业，学士也可以留下来。如果只是学士学位留下来，我们鼓励他们考在职的研究生，提高他们的教学和科研水平。我们也鼓励研究生毕业后再做住院医生，填平补齐临床培训时候，可以留下来做我们科室的老师。 文化建设 鼓励临床医生做转化研究 我们做很多新药的研究，我的团队是全国麻醉药发明专利最多的科室，新药发明专利已转化了8700万元，国家资助了3000万元，总共超过一个亿的研究经费。 当然，还有其他的产品研究。我们实验室鼓励医生根据临床需求做一些转化研究、做转换，这也是文化建设。这种文化可以把一部分医生从麻将桌子上拉出来，去做发明创造。我们也给他尽量争取很好的回报，让他也得到鼓励和奖励。 华西医院麻醉科的现状大概是这样，临床工作总量可能是全国最多之一，麻醉质量达到了世界发达国家水平，为全国培养了最多的年轻麻醉医生。每年获得5到10项国家自然科学基金，发表SCI论文超过50篇。 李惠 李培洋整理报道 摄影：刘念 |
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