如何解决招聘人才的薪酬定位问题,让适合的人才得以顺利加入? 建议企业可以从以下三个方面入手: 首先,对地区、行业和职业做好薪酬调查。举例:在广州地区需招聘大量的业务员。例如在教育行业,底薪大致在2500-3500之间,更高一点的可能有4000左右。如果定位在2000-2500,肯定招不到人。如果定位在3500-4000,招聘的问题不大,但是会带来新的问题,一是新员工的工资成本高了,二是底薪越高,新业务员的创造力就会下降,变成公司要养员工。 因此企业要在底薪的高低与人才的活力动力之间寻求平衡,我建议是选在3000的位置。对于业务人员而言,不能依靠底薪作为主要收入,但是底薪的价值是必须能让他们活着,但肯定活不好,这是订立底薪的基本原则。 其次,必须拟订与强化招聘官的激励机制。很多企业的HR都是固定薪酬,或者激励力度很小。某招聘经理说,他的月薪是10K,每招到一位店长,公司奖励100。然后还会考核他的招聘达成率,但是幅度很小,常常扣的比较多。所以他得不到及时有效的激励,反而对公司的忠诚度每况愈下。 也有不少的企业为了招到人,不断提高新人的工资标准。例如,将广州业务员的底薪调到3500-4000或以上,虽然招聘经理的压力小了,但是公司的人力成本高了,而且新业务员的活力必然有问题。 所以,我建议,在做好新员工合理薪酬的科学定位后,要接下来改变的是招聘官的激励机制。打破HR的固定薪酬与低激励模式,改为设计高激励方法。通常可以采用KSF+PPV的模式。例如: 招聘经理原来的薪酬是10000,先核算他过去的招聘量,从全年平均到每月,得出一个均值,然后为每个需求岗位做一个内部定价,招到人才有激励、没有招到有压力,弹性薪酬的波动性不低于30%。
最后,对特殊岗位可以适当灵活变通。比如,公司要招一名业务主管,其他业务主管的底薪都是6000,但是公司看重的新人担心自己刚来业绩不好,影响自己的收入,所以提出要8000以上。老板很认可这位新人的资源或潜质,可是又不能坏了规矩、造成内部的失衡。老板和HR可以参考以下这四种方法:
说明:这四种方法各有利弊,不过总有一种是适合自己企业实际情况的。 留意:切忌采用保密的方式形成新老剪刀差,内部平衡是非常重要的公平。 通常你会选择哪种方法解决招聘薪酬问题呢? 欢迎交流,贡献你的经验和智慧! |
|