 ▪ 作者：马晓明，华为公司原薪酬专家（COE） ▪ 来源：乔诺商学院《苦练内功》21天线上分享 ▪ 关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行 编者按大部分企业都知道考核组织绩效的重要，但仍然摸不准怎么设考核指标。 对此，华为原薪酬专家马晓明先生认为，找不到考核指标的根源在于不理解业务。只要清楚业务打法，考核指标自然会跃然纸上。 华为的一线作战部门有哪些考核指标?这些指标又是如何从华为的业务打法中提炼出来的？ 答案全在本文分享的内容中。   任正非：毫无压力的部门没必要存在 组织绩效是某一时期内，对组织基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。通俗来说，就是某个部门设定的关键业务目标。 管理组织绩效有3个目的： 1.支撑战略的达成 把高层和战略目标通过组织绩效管理变成每个部门的小目标，让高层的责任和压力成为每个部门的责任和压力。 任正非说过，如果目标分解完了，有的部门感觉毫无压力，那这个部门就没必要存在了。 我们可以把公司各个部门的组织绩效放在一起，如果能看出公司的战略路线，就说明做得很好。大部分企业的组织绩效中体现不出公司的战略诉求，更没有长期目标。 2.促进组织协同，牵引所有部门围绕公司战略“力出一孔” 经常有企业问，有没有一个指标能很好解决部门之间的协同问题？这个问题就好像在开一个主题为“如何减少会议”的会议，所以一定要从组织定位和组织本身去解决。 大部分公司都会出现研发对市场的反映越来越不灵敏，甚至排斥市场反映的问题。研发成了职能部门，产品竞争力越来越低。为什么？这就涉及到组织定位和组织绩效设计的问题。 在华为，产品线是经营组织，每个产品线都有独立的收入与利润的核算。产品线的组织绩效目标中，经营类的目标跟销售部门一样，订货、收入、利润的目标占到了40~50%，同时还有战略目标的考核。 什么是战略目标？譬如“某个产品在某个时期要进入某个区域”作为战略目标，那么产品线与区域是严格互锁的，区域有这个目标，产品线也有这个目标。 在这种考核机制下，华为的产品线在老产品上是支撑区域作战，在新产品上是带领区域作战，真正做到“力出一孔”！ 通过研发人员的出差情况，就能了解到大部分公司组织绩效，是否牵引产品线协同市场部门一起作战。 3.衡量组织贡献 很多公司虽然衡量了组织贡献但不敢应用。因为前面的指标设计和目标设置环节不扎实，或者一刀切。最典型的就是把组织绩效换成系数，影响组织中每个人的奖金。 比如组织绩效为A的部门是1.5的系数，组织绩效为B+的部门是1.2的系数。看上去是应用，但效果并不明显，因为打A的部门和打B的部门，就相差了0.3倍的系数。对绩效好的部门激励力度不够，对绩效不好的部门负向激励也不够。 华为的组织绩效主要影响主管的个人绩效，而主管的个人绩效影响主管个人的晋升和激励。干得不好的干部下岗，干得好的干部晋升。 有的企业也想换不达标的干部，但是没有梯队。如果是一家做了5年的企业，这种情况可以理解。但如果是一家做了20年的企业还没有梯队，就非常有必要思考一下干部梯队建设到底出了什么问题。 华为发展初期，每年新员工数量都是成倍增加，第一年1000人，第二年就是2000人。 1997年，华为发起了市场部大辞职，20~30%的干部没有竞聘到岗位，那时华为才只有10岁。 在华为，组织绩效结果对员工是不影响的。华为的理念是：作为员工个人，只要把个人的工作做好，就一定会得到最好的评价和激励。这个部门就算没有钱也会借钱发奖金。 既然这样，员工为什么还要去关心组织绩效？ 一方面，在个人绩效管理中，每个人的目标对组织绩效目标是有支撑作用的。 另外一方面，华为在管理上是管理到组织，把评价人和激励人的权利是交给各级干部。 华为对组织的管理，包括考核奖金、工资包都清清楚楚。但个人的考核和激励，就是交给组织和干部，公司没有统一的方案和规则。 这和大部分公司是不同的，大部分公司是把个人的方案算得清清楚楚，到组织的方案没有或者模糊。   平衡记分卡：华为也在用的好工具 平衡记分卡是一个战略的衡量工具。大部分公司选择平衡记分卡，希望通过这个工具管理好组织绩效，最终落地战略。但实际应用过程中，不一定理解平衡记分卡设计的背后逻辑和意义。 平衡记分卡分财务、客户、内部运营、学习成长四个部分，它们实际上是有逻辑关系的。 第一部分是财务部分。 财务部分最容易理解，比如“订、收、回、利”。它反映的是公司向董事会交的财务结果。 第二部分是客户部分。 公司为什么能形成财务收入？关键在于客户满意度与客户关系。 第三部分是内部运营。 客户为什么会满意？为什么产生战略合作？关键在于运作效率。 第四部分是学习成长。 华为为什么有这么高的效率？为什么有这么低的成本率？是因为华为有足够好的干部和员工队伍。有了足够好的干部和员工队伍，就能形成最优的效率和成本。 平衡记分卡有一个“自下而上、自内而外”的逻辑关系。组织绩效管理就是要把企业自下而上的业务牵引和支撑关系反映出来。把每一步、每一个环节的工作做到位，做到扎实，财务结果自然就有了。  考核的终极奥义：战怎么打，就怎么考 1.B2B的销售部门——“木本生意” or “草本生意”? 华为主业务是跟运营商做生意，属于B to B的生意。华为对运营商生意的理解是“木本生意”而不是“草本生意”。因为华为运营商产品要进入一个市场和退出一个市场，都要5年时间。 华为的一个主管曾经带着几十个人进入海外，工作了两年没有一个合同。如果按照传统的财务考法，这些人早就应该淘汰。所以，不会一开始就考“订货和收入”。 华为考B2B的市场基本上是先看打法： 第一步，先和客户建立关系； 第二步，突破山头，首先要把产品打进去，不管以什么方式打进去的，不管卖多少钱； 第三步，客户给了机会以后，就让客户体会到优质服务以后离不开，然后再扩大份额，最后就是商业成功。 打法清楚了以后，每个环节应该怎么设？ 第一个环节：建立关系 这个环节华为只要求把客户带回来就成功了，所以会考核山头目标、战略目标和客户关系。 第二个环节：山头突破 华为对每个市场和区域会形成一张作战沙盘。有哪些客户？这些客户的市场地位是怎么样的？客户都用了什么产品？在这张沙盘上，哪些点是需要突破的，哪些客户、哪些产品领域是需要突破的？设计的指标就是：什么产品什么时候进入什么客户？ 第三个环节：优质服务 怎么体现优质服务？从客户角度来说，就是网络质量运行是否良好，是否能够通过网络赚到钱。华为曾经把“彩铃”卖给客户，客户半个月内就把所有买设备的钱全部挣到手，最后换来的就是客户的满意。 第四个环节：扩大份额
第五个环节：商业成功 如上四个环节做好后，订货和收入规模扩大了，利润率保住了，回款有保证了，资金周转效率和回款效率高了，市场也就自然成功了。 指标形成以后，还有两条就是合规运营和学习成长。 这两条是华为每个组织、每个区域、每个产品线都需要的。 外资公司在中国是最遵纪守法的，同样华为面对100多个国家，海外所有区域的子公司也需要遵纪守法。 任正非把华为的成功总结为两点，一是对政府的诚信，二是对员工的诚信。合规运营在华为很重要。 华为在考核组织干部人才方面也做了很多指标，想了很多方法，但一直不太成功。华为过去考过骨干员工的流失率、干部的空缺率、干部的流动率。 华为现在的考法是让每个组织自己来审视干部人才的关键短板是什么？然后把改进的结果作为考核的结果。每个部门实施差异化，根据情况来设定目标。 2.产品线（研发）部门——华为对产品线的定位是作战部门 华为的产品线是一个经营组织，是一个作战部门。所以华为的产品线不仅仅考产品，还要考技术成功。在考技术成功的前提下，还要考市场成功。 华为产品线的打法包含五个环节：产品推出、山头突破、建立优势、扩大份额和商业成功。 第一个环节：产品推出 主要看研发的产品进度，什么时候能把产品研发出来？产品规格有没有实现？ 在华为，产品委员会专门管理产品推出时间、产品进度和产品规格。产品线只要和委员会在要求上达成一致，这些要求就是考核内容。 第二个环节：山头突破 有了产品以后，就需要产品线带着区域去打市场。因为只有产品线最懂这个产品，所以产品线会把全球的沙盘拿出来，锁定突破点。 比如华为一旦把运营商产品卖进中国电信，就是一个重要的山头突破。因为中国电信的网络非常复杂，中国电信一旦应用，其他运营商就很容易推动。 第三个环节：建立优势 现在互联网的产品是每个晚上甚至每个小时都在迭代。华为的网络设备也一样，当产品有了应用，接下来要关注的就是产品的竞争力、技术断裂点、专利的覆盖、客户的满意度、产品质量、网络运行、研发占比、研发降本。 产品竞争力怎么衡量？在投标的时候，产品的技术打分排名就反映了产品竞争力。 什么是技术断裂点？就是某个友商在1~2年之内赶不上的技术。产品线必须规划出这样的技术断裂点，才能让这个产品有优势。 除了技术断裂点，还有专利覆盖率和专利的数量，特别是核心专利。 前面三项基本上构成了技术竞争力。 产品质量怎么衡量？产品质量就是产品返修和产品故障是否在一定范围内。 最后一项是降本，大部分公司主要看采购。华为公司把降本的压力压在了产品线。 产品线定位成经营组织，也就一定会想方设法在产品设计上去降成本。同时，也会拼命去踢采购的屁股，让采购降本。产品线降本比采购降本会更专业。 第四个环节：扩大份额 有了基础优势后，就要进一步扩大份额。比如华为5G已经领先至少两年，这时候就需要锁定客户进一步扩大应用。 第五个环节：商业成功 商业成功在产品线上的反映就是规模、利润率，还有存货周转效率。 产品线不仅要对规模负责，更重要的是对毛利负责。市场部门是趋利的，为了多卖合同会降价。但是产品部门需要“守价”，产品线一定要把这个产品的规格做高。 另外就是合规运营和组织干部的考法，和销售部门是一样的。 3.B2C的销售部门——华为手机就靠这三个环节 B2C的例子主要是华为终端业务。 消费者业务同样有它的打法。 当走进一个商场，买空调会想到格力，吃汉堡会想到麦当劳，这就是品牌拉动。在品牌拉动的情况下，怎么把产品卖好？包含三个环节：产品操盘、产品渠道和零售阵地。 华为在没有做手机之前，没有产品操盘的概念。手机卖出去，不仅降价快，而且库存渠道的压力也很大，“窜货乱价”的情况严重。 从2014年华为手机做起来以后，华为整个终端基本上是围绕操盘、渠道和零售阵地这三个重要环节去构筑组织和渠道能力。 第一个环节：品牌拉动 品牌拉动就是依靠品牌的关键营销活动和事件。 譬如华为的莱卡相机，它反映的结果就是品牌热度，比如说百度指数、微信指数、互联网指数，以及用户净推荐值NPS（客户对产品的推荐度）。 第二个环节：产品操盘、产品渠道、零售阵地 产品操盘管什么？ 就是管量和利。把销量卖出来，把利润保住。 除了管每一段时期操盘的产品数量、机型、配置、颜色，还要管这些手机卖了多少？形成了多少利润？在低中高端的市场上，分别要形成多大的份额？ 产品渠道管什么？ 战略目标：比如产品渠道的通路建设。有哪些通路和渠道可以把产品源源不断输送到阵地上去？电商、KA、省代、分销，以及渠道需要建到什么样的城市？什么样的商圈？ 渠道地位：渠道的战略地位是什么？产品的出货量在整个市场出货量占比多少？他们是Top几的渠道？ 渠道的战略合作关系：渠道中每一个合作商家所卖的产品里面，华为产品的比重多大？ 窜货/乱价：不同渠道和区域之间，会不会相互窜货？渠道会不会主动降价？会不会突破华为授权价？ Sell in：也就是打进渠道的产品数量。 零售阵地管什么？ 战略目标：零售阵地可以建到哪里？是一线城市还是二三四线城市？具体是在城市的哪些商圈？ 人效：华为终端的零售促销人员都是华为员工，那么人员的效率是什么？人均销量能达到多少？ 服务满意度：售后和销售的满意度怎么样？ “sell out”：产品从渠道最终卖到消费者手中的量是多少？ 第三个环节：商业成功 把品牌管好了，产品操盘管好了，渠道管好了，零售阵地管好了，商业成功也就有了。 最后得到的就是收入、利润率、回款和周转效率。 合规运营和学习成长跟B2B研发和市场的考核方法也是一样的。 我们只要把各个环节的打法提炼成指标并且管理好，商业成功也就水到渠成了。 |
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