所谓经营，就是如何能够看清楚每一个部门的经营情况，促进整体获取利润最大化，并找到未来资源投入的方向。 而实现企业经营内部市场化，离不开内部交易。没有内部交易，所有的压力只有一个人扛。 老板最喜欢看到的场景是什么？ 实现销售额最大、费用最小，人人变成经营者。 但是，为何从来默默无闻奉献的只有老板？如何让每一个员工和部门在企业中的价值体现出来？在实际工作中，很多工作成果都是多个部门配合完成的。如何确定每个部门的经营成果呢？ 组织中既有人的因素也有资源的因素，组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活用。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，都不能仅仅依靠管理的制度，而是组织本身就应该做好这件事情。 首先，内部交易通过虚拟市场，使全员具有经营的思想，强化经营意识。通过全员参与，调动起每个成员的积极性。通过算账及时看清企业问题，找出关键问题之所在，如此一来，就能锻炼全员的经营能力。 内部交易中导入内部市场机制，就可以将原来销售承担的压力传导到内部各个机能部门；虽然没有真实的货币资金往来，其独立核算是虚拟的利润而存在，所以不能与员工的收入直接挂钩，否则会让员工仅仅盯着钱看，而失去循环改善。 其次，因为财务会计遵循的是权责发生制原则，比如生产和营销同样销售一件产品，其真实的生产成本和销售收入确认时间并不吻合。 由此就造成了当期销售收入匹配的只是过往的部分成本，也由此造成企业大量存货资源没人负责；另一方面，如果不把销售和生产分开利润核算，则当期费用与销售额不能匹配，即难以分析出真实的问题。 通过内部交易使各环节的问题能真正暴露出来，才可以循环改善。
最后，全员经营思想的本质就是培养真正的经营人才，批量复制人才。而人才出现和成长的最好方式，就是把一切交给市场。在商海中拼搏，让真正的经营人才脱颖而出。 活用内部交易这杆秤，真正能使企业的短期与长期利益、全局与局部利益协调一致，最终实现企业整体利益最大化。 我们曾经协助很多企业解决该问题，以下是利用内部市场化解决了A公司很多棘手的问题的案例。 A公司是某行业最大的制造企业，以全球的供应链服务和事业部制度享誉全球。2014年，该企业销售额超过240亿美元，400多个事业部，在全球70多个国家和地区有2000多个客户、超过12000家供应商，该企业历经百年而仍然保持着高效率的运营，职能部门开支仅占毛利总额的3.6%。 在A公司的发展过程中，其内部交易制度不断完善，在如下方面为其高速成长提供了保障：比如，销售与生产插单的问题一直令人头疼，A公司采用了如下的方法进行解决。 由于内部交易形式的导入，内部市场使得各部门清晰核算。 ①生产部门正常交付价格是1元/支，确实有客户需要插单时，卖给营销部门1.2元/支。 ②面向客户及市场，真正急单由销售判断切实提出需求。 ③各部门之间主动沟通协调自行解决。 ④对于生产系统交付拖延，则同样用交易定价来解决。
延迟做处罚折扣定价9.8折/3天内；9.5折/一周内；当运用价格杠杆后，销售人员坐办公室明显减少，纷纷跑勤去客户方了解客户真实的需求。 而生产系统也不会推卸责任，而是主动去沟通供应链，原材料的到货情况，于是压力层层传递，员工主动去解决问题，而不是等上级指示。 通过实施内部交易，导入内部市场化，很容易实现用经营来驱动管理，实现企业自约束、自组织、自驱动、自经营、自激励、自进化。 |
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