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日前，据媒体报道，一家拥有1500家门店的“东北王”以18.59亿元的价格挂牌出售。这是继拥有460家门店的原河北新兴大药房在2018年6月以13.8亿的价格出让86.31%股权给益丰后，行业即将发生的又一超大型并购案。 叱咤风云20年的“东北王”竟也走到了要卖的这一步，这一消息令行业震惊，也让许多行业“老人”无比唏嘘。 但是，除了感慨，我们还有隐藏在事件背后的更多的规律需要去研究。当然，笔者只根据自身工作经验从某一个很小的角度进行了反思，更多更深刻的规律还期待更多有识之士来总结。 连锁出售股份主因有二现实中，一些连锁药店在出售股份时往往是事出有因： 一是经营上业绩不理想。净利润不足以负担年度费用支出，尤其是跨年度连续负增长；新开店投资回收期延长；亏损店持续增加（按照商业规律月净利润低于一万元的店应该属于亏损店）。 也正是因为负增长和亏损导致目标店士气低劣，顾客接待等服务方面容易出现问题。据笔者了解，导致亏损的原因众多，但往往主要是总部与门店配合度不够所致。 二是总部迫于经营压力对一线员工销售待遇太过收紧。例如取消休息日，加班不发加班费，不负担员工餐费等。 总部或许认为这是为了压缩开支而不得已为之，但从销售角度来讲，是大错特错了。
作为商业体股权出让与买入是正常的，按照药店人说法，“就是换个老板而已”。门店销售还是照旧的，该上班的自然还是要上班。但管理层往往坐不住了，因为“一朝天子一朝臣”——老板换了，中层肯定是要调换岗位履历更新的，而一线门店则相对稳定，这就是“基础不牢地动山摇”的道理所在。 疫情影响下，药店困难重重时下战疫情逐渐平息，但新冠病毒肺炎疫情已经给整个社会活动造成了不可估量的影响。据报道，仅医保基金就支付了上千亿元。另外，工商业停工损失加剧，作为实体药店，没有顾客就没有销售，有销售就会有工资等费用。这就是在商言商，药店也是商业体，也要按照商业规律生存发展，但现实中，药店遇到了前所未有的难处。 其一，药店销售虽然接近达成年度销售预期，但因2月份春节开始销售结构发生了大变化。诸如感冒发热止咳类限制销售，虽然有慢病医保线上销售，但因医保结算时间差，导致药店现金流大不如前，而且员工工资和房租等又要支付……综合下来，1季度经营净利润是负数。后续3个季度能否恢复到去年同期经营盈利水平，目前还是未知数。 其二，个别连锁药店管理层没有重视一线药店员工的重要性。有的药店甚至在销售口罩防护衣消毒液测温仪时，没有给店里和员工家用留存。不但如此，疫情期员工加班加点，出于薪资支付困难，老板只字不提加班费，有的药店甚至工资延期一个月发放。当然，药店确实也有难处：2019年年关为提升销售囤积了大量库存，用现金购进拿到厂家返点，这个春节由于疫情打击，不但没有销售结清，还积压滞销了绝大部分货品，自然现金流不足以支付工资房租等费用了。 其三，经营管理理念“上下一致才能胜”的贯彻执行意识问题。按照商业运作规律，只要解决好商品和人力问题，药店就是良性循环，但现实中不是这样。就拿休息日来讲。在药店执业药师现在是做五休二或做一休一，员工早七晚十，休息日是每周休息一天。在马克思《资本论》中对剩余价值有两句话：一是延长劳动时间；二是提升劳动强度来获取剩余价值。时下看药店员工的工作休息日完全符合这个“剩余价值学说”，堪称现身说法。
药店管理层要善用战略与战术今天看了朝鲜战争排兵布阵韬略，深受启发，两军交战要“知己知彼才能胜”。 战略，也就是宏观角度对整个战局进行谋势、布势，从而创造出对我有利的战场态势。作为药店，要明白“兵民是胜利之本”，药店管理层应时刻牢记一线员工是销售动力和盈利来源，只有重视一线员工，满足一线员工生活和工作需求才能做出业绩，才能积极配合总部商品战略和营运战略部署。 战术，顾名思义就是战斗的方法和手段。所谓进行战斗的方法，即使用手中的武器装备，最大程度的发挥其作战效能。而武器装备正是作战体系的组成部分。我们可以称之为基于武器的战术。而在药店武器装备就是药店药品和非药品，作为总部和配送中心及门店就要把每一个商品当作生命体，不能让这些商品死在自己仓库和店里，也就是近效期滞销积压，否则就是浪费生命。 取长补短，制定药店作战体系所谓药店作战体系，也就是要将商品策略和营运策略整合统一。以开市客为例： 开市客商品策略：通过仓储批发商业模式的经营管理成本，开市客得以相当优惠的价格销售商品。所有商品均以原装货盘运送，并陈列于简单的卖场环境中，这样能更高效的存放及转移商品至销售区域。此外，卖场为自助式，会员所购买的商品均以空纸箱包装。 开市客运营策略：为了以尽可能低的价格为会员提供高品质的商品和服务，竭尽所能以最高效的方法来经营简单朴实的卖场。提供众多国际知名品牌商品，虽然每类商品的选择有限，但都是当下最受欢迎的商品种类和样式。采购团队尽心尽力挑选性价比最高的商品，以此满足商家的营业需求及一般家庭的生活需求。
我们再看看部分做得好的连锁药店的商品策略： 一、聚焦在关键供应商能带来大流量的关键单品上（含主推、OEM、陈列、价格维护）； 二、更加关注毛利额而非毛利率（含单品动销率、厂商终端支持、店员消费者教育）； 三、更加关注流量商品而非高毛利率商品（新品新供应商引进、优化20/80商品、汰换低动销率供应商及商品）。
都说商场如战场，药店也是商业，所以更应从战略到战术和从商品到人力管理统筹起来，不断提升自己工作能力，坚信团结一致才能胜。 （作者系中国医药物资协会研究院药店所研究员）
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