导语：
绩效考核是绩效管理的核心工作，在绩效管理流程中发挥着举足轻重的作用。管理者只有通过绩效考核，才能准确地评估员工的工作表现，发现员工工作中的不足并加以改善，才能够将绩效管理落到实处。 案例A公司是一家大型国营改制纺织公司，为了增强公司在行业内的竞争力，激励员工的工作积极性，公司决定实施绩效管理。总经理给人力资源部下达任务，将绩效考核方案设计、实施及改进的工作都交给了人力资源部，而自己却只在绩效考核实施初期参加了几次会议，就再没参与其中了。人力资源部进行了调研之后，决定采取月度考核的方式。但是，半年过去后，员工的工作积极性未见提高，而且原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的绩效考核结果也日趋平均，甚至有的部门为每个员工都打了相同的分数，员工业绩没有差距，奖励也没有差距。员工之间的关系变得有些微妙，不仅多了勾心斗角，而且员工离职率不断上升。总经理感到很不解：为什么实行了绩效管理，公司反而出现了很多之前没有遇到的问题？从以上的案例我们可以发现，A公司在实施绩效管理的过程中犯了以下两点错误。第一，绩效管理是自上而下推行的，想要发挥效力，就必须得到公司上层领导的支持。但是A公司总经理只在初期参加了几次会议，就将所有的工作都交给了人力资源部。第二，绩效考核指标不明确，考核结果分布过于平均，各部门管理者对员工的评价都很中庸，既不能激励优秀员工，又没有鞭策到工作表现不佳的员工，这样绩效考核就失去了意义。 绩效考核准备工作绩效基础理念培训绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是很容易激发矛盾的一个环节。这是因为大家对绩效考核的认识不够全面，员工认为公司推行绩效考核，就是为了抓毛病、扣工资；而部门管理者为了避免这些冲突，干脆选择你好我好的平均主义，在评估时不敢给出客观的评价，往往敷衍了事。这样一来，绩效考核就完全失去了效力，企业的绩效管理也就沦为摆设了。关于绩效考核，每个人都有自己的看法，决策层与管理者、管理者与员工，甚至员工之间对绩效考核都会有不同程度的理解偏差。如果不消除这些偏差，则绩效考核的实施将会受到很大的阻力。思想不统一，企业上下没有一条心，步伐就不一致，就会对企业的绩效考核带来很大的消极影响。因此，在考核实施前，管理者必须做好准备工作，对上下员工统一进行绩效基础理念培训，加深各层级人员对绩效考核的理解，这种准备工作做得越充分，绩效考核的实施就会越顺利。具体的培训内容如表所示。
培训内容必须全面，除表所列出的基本内容外，还必须包括公司的绩效考核制度与流程，这些都要向员工传达清楚。所谓绩效考核制度，是指一个公司对员工的工作绩效的数量和质量进行评价，并根据员工工作的态度及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。有了科学、明确的考核制度，企业在实施绩效考核的过程中，才能职责清晰、有据可依，员工才能更好地认同企业推行的考核。为了让大家更直观地认识考核制度，表为某公司绩效考核制度，供大家参考。
任何企业在推动绩效考核时，都必须得到企业董事长、各部门管理者以及员工的认同，这样从上而下的绩效考核才能够有效地进行下去。所以，组织绩效基础理念培训，培训的对象必须包括绩效考核活动中的所有主体，只有让他们达成统一的认识，绩效考核才能顺利实施，企业才能达到绩效管理的目的。除了绩效基础理念培训外，企业也可以组织高层考核研讨会议和绩效考核动员大会，来分别向管理者及员工传达企业的绩效考核理念。另外，在绩效考核准备初期，企业还需要对一类人进行特殊的培训。这就是在上一个绩效考核周期内表现不佳的员工。员工绩效表现不佳无外乎两个原因：一是工作态度不认真，对绩效考核抱着敷衍了事的态度，没有明确的目标意识，不追求上进；二是个人能力问题，有的员工达不到KPI标准不是态度不积极，而是个人能力有限。对于这些员工，企业要进行有针对性的培训，纠正员工的工作态度，提高他们的绩效能力。如果培训无果，则可适当地调整岗位或者辞退。一般来说，在规模比较大的企业内都有绩效专员，绩效基础理念培训的工作就由绩效专员来进行。在中小型企业中，绩效考核工作都是由人力资源部门其他岗位的人员临时承担的，许多绩效考核的技能，像如何设定绩效指标和衡量标准、如何进行工作数据记录、如何进行绩效辅导等，都不是很专业。因此，企业就很有必要聘请外部绩效咨询专家来进行绩效基础理念培训。而且，培训专家一般都有丰富的培训经验和扎实的专业基础，懂得如何激发培训对象的求知欲望，能够在短时间内达到培训的目的，让员工获取更专业的绩效考核知识。对管理层进行的培训，更加注重实际操作技能，建议采用案例研讨、场景演练的方式，这样能够让管理者在实际演练中掌握基本的考核技能。对员工进行的培训，应采取讲授的方式，向员工阐明绩效管理的价值与意义、绩效考核的实施原则等，让员工认识到绩效管理对其自身发展的价值，这样能使他们主动配合绩效管理工作。
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