#华为的突围之路# 在企业发展的至暗时刻...

#华为的突围之路# 在企业发展的至暗时刻，华为作出了三个决定：1、吸进世界先进成果，2、找到产粮区，3、从战壕中提拔干部。华为面临的竞争是残酷的，只有智慧者才得生存。华为能走到今天都是用智慧突破一次又一次的艰难得以发展。

企业总会经历各种各样的危机，产生危机的原因可能是内部犯下的错误，也可能是外部环境的突变。

2019年初，在大国博弈之下，华为承受着最受瞩目的一次危机，但却并非是它经历的最严重的危机。因为此时的华为已是年营收1000亿美元的巨舰，纵使风浪凶猛，也很难危及生命。真正的生死时刻，是华为在幼年时遇到的危机。

一、像海绵一样吸取世界先进的研发机制、营销方法、管理手段和竞争规则

在华为初创的时期，企业增长率都超过100%左右，但华为却提前看到了危机，主动开始变革。于是华为开始了吸取世界先进的研发机制，对自己的产品研发模式进行了彻底的变革。这个以客户为中心的、以市场为驱动的集成产品开发流程变革，启动了华为的第一次变革，实现了“以技术为中心”到“以客户为中心”的研发模式转变，并进一步实现从产品向解决方案的转型。

在创立初期，虽然自身还很弱小，但华为却有超乎自己“年龄”的理性，面对连续100%的年增长率，提前预见到了繁荣背后潜伏的危机，并冷静地虚心吸取世界先进的管理技术与规则，有效解决了内部的危险因素，也增强了自己对抗外部环境变化的能力。

二、屡败屡战，及时调整战略方向，找到自己的“产粮区”

2002年，互联网泡沫破灭不久，全球电信市场一片凋零。华为主流产品的国内市场份额均已超过40%，其他份额被强劲的爱立信、诺基亚等对手牢牢占据。虽然华为在国内厂商中率先开发出3G产品，但市场竞争能力还是不足。与此同时，华为内部重要高管出走，组建的更危险的竞争公司。雪上加霜的是，国际对手思科开始控告华为侵犯其知识产权，企图阻止华为海外的前进步伐。

正如任正非所言：“2001—2002年，华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘”。从财务数据上看，2002年华为历史上首次出现负增长。内忧外患之下，任正非眉头紧锁，苦心思考着如何走出才能困境？

从市场格局上分析，华为只剩华山一条路——大力拓展海外市场。任正非坦言：“我们如果不尽快使产品覆盖全球，其实就是投资的浪费，机会的丧失。”

尽管在国内竞争中学到了国际对手的一招半式，持续的管理变革也强壮了自己的体魄，但“扬帆出海”依然诸事不顺、历尽艰险。征战海外市场是困难的，从发达国家到金砖国家，华为被碰头破血流。屡战屡败之后，华为重新思考战略方向，回归到“农村包围城市”的道路。

非洲（含中东）、东南亚等成为了华为的主要“产粮区”。经过4年多的闯荡，海外市场分析能力、营销方式和一线“铁三角”组织逐渐成型，完成了第一阶段“抢占滩头阵地”的任务，基本实现了营销体系的国际化。

从华为早期跌跌撞撞的国际化转型过程可以看出，任何企业都有可能犯错误、吃败仗，而华为的优势在于能够不断试错，快速调整战略，找到自己的“产粮区”。

三、形成与战略相匹配的组织架构，在“战斗”中培养和锻炼人才，在“战壕”里提拔干部

任正非曾说：“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”因此，在危机中确定了国际化的大战略的同时，华为在组织结构和用人制度上做了大幅度的调整，以匹配战略上的推进。

在用人制度上，华为的基本原则是：以责任结果为导向，“火线选人、战壕中提拔”，在战斗中激励一大批新领袖产生，让英雄倍出，天才成批来；建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，集体立功，集体受奖。战时状态，既要激进又要保守。市场努力向前进攻，加强经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

伴随着全球经营以及业务增加，为加快后方的响应速度，不但在领导思维、行动和考核上，不断强化“以客户为中心”的最高宗旨；而且从一线往回梳理和优化流程与组织，不增值的部门坚决砍掉，聚焦一线，简化管理；并在干部培养与选拔、决策授权、战略规划等向一线前移。在机制上保证了“大平台支撑的前线精兵作战模式“的高效运作。

与大多数企业相同，华为曾经历过多次战略的迷茫与经营的危机，每一次都是对企业生死存亡的考验；然而与大多数企业不同的是，华为在危机到来的关键时刻，总能做出正确的战略选择，并将其有效地落地执行，也因此在创立之后的32年中，营业收入从0增长到1000亿美元。而华为在危机时刻把握住的以上三个关键点，使他与其他很多面临类似危机的企业产生了生与死的差别。做到这三点确实不易，但也确实是恐慌中正确的逃生方向。