▪ 来源：乔诺
每家企业从诞生之日起，就不可能会一帆风顺，一定会经历很多的苦难，才能逐渐茁壮成长。有些企业在经历小挫折的时候选择了放弃，有些企业在经历大挫折时选择放弃。而有些企业经历过无数次的生死关头，总能在大危机下找到属于自己的机会，通过变革一次一次穿越周期，迎来新的生命和增长。华为公司从1996年到2012年经历了八次非常关键的重大变革，这八次变革正是来应对八次时代给它的挑战。 1996年，华为公司迎来了第一次大危机，全球的顶尖公司来到中国市场展开了剧烈竞争，但华为当年的一群草莽英雄已无法应对此竞争，因此有了哄动一时的壮举——市场部大辞职。“一手递交辞职报告，一手递交述职报告”，整个部门一夜之间30%的人没有被继续录用，这是很重要的一个节点，帮助华为走向职业化。 1998年的华为已是百亿规模，迎来了第二大危机，无法长大的危机。如果再依靠个人英雄是无法继续长大的，因此华为选择了拜师IBM，引入IPD集成产品开发和ISC集成供应链等变革，从个人英雄做产品，个人英雄拉动交付、拉动供应，转向一群平凡的人在有效的业务流程之下进行有效地工作，让平凡人也能创造出不平凡的成果，华为公司从靠个人英雄做产品的时代转向靠一个组织的时代。 2000年，华为公司迎来了变革的危机。公司上下对变革的态度不明确，发出了各种挑战的声音，“没时间，没精力，流程冗长，看不见效果”。最后，任正非用“削足适履”四个字，一槌定音，告诉大家要先僵化、后优化、再固化。通过这九个字，让全体员工明白了，唯有接纳才能继续在华为公司得以生存，也看到了公司巨大的改革决心——如果改革不坚持下去，华为就只能停留在这里。 2002年，全球互联网泡沫的到来，让通讯行业备受打击，华为公司也经历了历史上的第一次下滑。此时，大多数企业是裁员、砍掉研发费用等，华为通过卖掉安圣电气获得了“过冬的小棉袄”，并继续立项扩张，但是任正非在内部发表著名的《迎接挑战，苦练内功》的文章提出“关键时刻，组织不乱，队形不乱”，成功演绎了后来者逆袭。 2003年，华为公司经历了轰动全球的“世纪诉讼”，思科告华为的版权之战，最后华为在生死关头下了三步妙棋，在面临这样巨大的打击和困难之下，不仅没有没有倒下，且一战成名。 2007年，华为发现生意做得越来越多，但是现金流、利润并没有变得越来越好，如果这样下去公司将会出现重大财务风险。所以，华为启动了著名的IFS集成财经转型，任正非鲜明地提出集成财经转型不是财务部门的改革，而是全公司的改革，让总部真正实现了成为全球的支持、服务和监管中心，而非仅仅是控制中心。 2009年，发现总部已经拥兵自重，全球各个区域没办法有效地呼唤炮火，有的是乱呼唤，有的是该呼唤的呼唤不到。华为公司启动了LTC变革，通过让听得见炮声的人呼唤炮火，真正把权力下放到全球各个区域，能在当地闭环的尽量在当地闭环，迎来了大公司也能跳舞的局面。 2011年，华为公司遭遇了企业继续增长的天花板，看到了在不久的将来，传统的电信运作领域会出现增长瓶颈，亟需寻找第二曲线。华为通过战略管理，通过深度的洞察与战略决断，让公司进入了云管端的大战略时代，启动了消费者BG、企业网BG与运营商BG三大业务，成功地帮助公司跨越生命周期，找到了真正的第二曲线。华为通过八个关键历史节点，通过变革的有效应对，既形成了变革的思想和理念，方法论，也形成了一流的组织能力，得以把成功在不同的产品线、不同的区域、不同的行业之间复制。所以，我们说一家企业经过九死一生才能铸就伟大。深入阅读《规则》，华为21位前高管一手经验，探寻如何用规则的确定性，应对结果的不确定性。企业会衰亡，管理与规则却似乎并没有那么容易消失。这些规则看似没有生命，实则最有生命。对于企业来说，唯有规则，才能长久。 |
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