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在当今这个竞争激烈的时代，成立一个公司本来就很不容易，但最不容易的还是—“活下去”。马云曾经说过，小企业不要谈战略，你的战略就是两个词：赚钱和活下去。 现实是，很多企业领导并不知道如何活下去。对于大多数人来说，你问他们问题在哪儿，他们只会简单否认，或者告诉你他们也不知道。 那么，小企业应该如何活下去呢？必须死磕这10条。 一、产品 德鲁克说，最好的产品拥有两个很棒的特点:功能和细节。产品的功能可成功吸引消费者，产品的细节可以留住消费者。 产品设计时，需要把握一个原则：功能不是越多越好，而是适合和满足消费者需求。过多的不适用的功能，拉高了成本，反而降低了产品的竞争力。 二，质量 质量大师克劳斯比说过：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”所以，企业的进步大量依靠精益求精的质量管理。 抓质量，必须明确一个观念：质量不是来源于检验，而是来自科学的控制和预防。检验是病后吃药，预防才是无病强身。 三，采购 成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。控制你的采购就是控制你的核心成本。 降低采购成本有三个核心：一是用人，二是流程，三是透明。供应商选择、招标、集采、绩效评价、库存越透明越好。 四，财务 任正非曾经说：业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。特别是企业领导者，更要懂财务，起码要看懂财务报表。 财务报表是什么？是企业的定期体检报告！企业健不健康，从财务指标上可以一目了然的看出来。领导不懂财务，就是盲人骑瞎马。 五，成本 任正非说：“高成本最终会摧毁你的竞争力”。别人卖一块还能挣两毛，你的成本是1块二，你不死谁死。 克莱斯勒CEO艾柯卡说，多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费和制造费。怎么降低？一是开源（如设计），二是节流（如节约），三是过控（如能力）。 六、销售 美国著名营销专家特德·莱维特说，顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。与其费尽心思琢磨如何击倒客户，不如站在客户的立场上为对方多着想。 新零售时代，不仅仅是拓宽传统渠道，更要做好线上和线下的整合。未来的企业必须拥抱互联网和大数据！除非你想被淘汰。 七、服务 小企业做大，就是要认认真真、踏踏实实，真心诚意为客户服务。小企业不要去讲太多方法论，就是要真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。—任正非 服务不仅仅是100%按时交付，而是超越顾客的期望。雷军提出一个词叫“惊叫感”，一语道破服务竞争的真谛。 八，情报 美国企业家S·M·沃尔森，提出了一个著名的“沃尔森法则”：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 聪明的企业家都知道，一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。而决策，就是决定企业的生死存亡。 九，创新 乔布斯曾经说，创新者会死，但是创新不会死。什么是创新？创新就是把各种事物创造性地重新整合到一起。 德鲁克说，创新一定要聚焦市场。对小企业来说，立足于市场的产品创新和服务创新更为重要。产品创新可以让你发现顾客，服务创新可以让你培养顾客忠诚。 十：文化 文化不是洗脑，也不是虚头巴脑的口号和理念。文化虽然看不见摸不着，却是你公司的软实力！文化的核心就是价值观。 马云在创业初期，连水电费都快交不起了，可是团队成员依然对他不离不弃。这就是文化的力量。有文化的，叫团队；没文化的，叫团伙！ 没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！ 人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位! 对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观： 1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。 2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。 3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。 4）设计多线多目标管理，如下图： 目标的3+1激励设计 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图 业务人员的激励机制 想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。 宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性， 工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。 举个案例，某门店店长薪酬模式: 在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。 由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上， 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元； 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元； 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元； 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。 KSF增值加薪法，给员工提供了每有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。 KSF激励方式的设计5大原则。 1、以平衡点为导向的激励 例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。 2、以提成点为导向的激励 上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。 3、以要求标准为导向的激励 上述案例 4、设定幅度的弹性激励 例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。 5、正激励与负激励 在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。 |
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