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我有一个朋友小王，在一家4S店卖车，销量一直很好，每个月都能卖出20多辆车。他最近被提拔为销售主管，手下一共有4个人，领导给定了80台/月的销售任务。作为这个组的主管，小王需要把任务分解下去。他过来咨询我，这种情况下，他自己的销售任务定多少比较合适？16台？还是20台？或者25台，其实他努努力也是可以达到的。 我给的建议是，'0台！' 这是新晋管理者常常会碰到的一个问题，就是无法快速进行角色转换。晋升管理者之前，你是一名普通员工，只要把自己份内的事情做好就是一名优秀员工；但作为管理者，你的主要职责已经发生了根本性的转变，就不能再沿用原来的业务思维再开展工作了。 一、管理者的主要职责管理者的主要职责分为2部分：业务管理和员工管理，简单的来说就是对事的管理和对人的管理。 （1）业务管理：主要是要理解公司的战略规划和年度目标，并将这些规划和目标细化分解，从中提炼出自己团队的工作目标和工作任务。这一模块，主要是解决'要做正确的事'的问题。 （2）员工管理：主要是通过对下属员工的管理来完成团队的工作任务和工作目标。这一模块，主要是解决'如何正确做事'的问题。 管理的正确姿势是通过'下属做事'来实现'团队目标'，即业务管理也是要通过员工管理来实现的。因此，管理的核心在于对员工的管理。自己拼命干活的管理者，根本没有时间和精力去管理下属，同时也无法给予下属足够的指导和支持。那么管理者和下属，大家各忙各的，一团散沙，无法形成团队的组织优势。 管理的核心在于员工管理，员工管理的关键在于选人、用人和育人。通过选择合适的人，有能力的人，然后因能定岗，因材施教，最终培养和打造一个战斗力旺盛的团队，在实现团队成长的同时，完成公司交代的团队目标。 二、管理者工作的常见误区1. 团队组建时，重用人轻选人 部分管理者，尤其是一些新晋管理者，往往没有意识到选人的重要性，在团队组建过程中，不敢表达自己的意见，一味听从领导的安排。殊不知，团队成员的组成，对于后续工作的开展起着决定性的作用。 作为团队的管理者，首要工作就是打造一个战斗力旺盛的团队，要积极引进优秀的人才，设置合理的机制来淘汰不合格的人，保持团队的凝聚力和战斗力。 很多管理者可能会说，人事权一般都掌握在大领导手中，自己很难决策，但是作为团队的管理者，我们至少有建议权和争取权吧，我们要尽可能在团队初期就建立一个合适的团队。 一旦人选错了，那后果不堪设想。马谡失街亭，就是一个典型的例子。三国历史上，最可惜的一场战争就是诸葛亮的第一次北伐了。这次北伐本来势如破竹，大有席卷长安，一统中原之势。但是，就因为错用了马谡而导致功败垂成，彻底断送了第一次北伐的大好形势。 2. 团队运营时，重管事轻育人 单纯做具体事情其实是很简单，因为事情是死的，按照一定的套路很容易就可以搞定。但是，跟人打交道就麻烦多了。每个人有每个人的个性，每个人有每个人的情绪，如何将这些风格迥异的人揉成一个团队，像稀泥一样和在一起，这真的是有很高技术含量的。 大部分管理者往往是由于业务突出而被提拔到管理者岗位的，面对纷繁复杂的人际关系，原来的工作套路往往很难应对，此时有些管理者就容易避重就轻，有意无意地回避管人于人的工作。 此时，我们要明确，虽然我们管理的目标是事，但是管理的本质还是要实现对人的管理。因为作为团队管理者，我们要通过对下属的引导和培养，来让下属积极做事，最终完成团队的工作目标。如果不能够借势下属，培养一个战斗力旺盛的团队，那么就永远不是一名合格的管理者，自己的团队以及团队成员的发展，也必将受到限制。 正如三国时期的诸葛亮，在刘备去世之后，身为辅政大臣，军政大权独揽，事必躬亲，一直没有建立蜀国的人才梯队。最终一句'蜀中无大将，廖化作先锋'道尽了蜀国后期人才凋零，后继无人的无奈与现实，并最终导致了蜀国的灭亡。 3. 团队考核时，重关系轻制度 中国是个人情社会，国人对人情、面子、关系有着根深蒂固的偏好和重视，以至于部分管理者不愿批评人，更不敢处罚人，怕得罪人之后工作更不好开展。殊不知，慈不掌兵，一味地做老好人，会给团队一个错误的引导，干得不好也没有啥损失，你干的再好也是跟大家一起吃大锅饭，久而久之，团队的战斗力将大打折扣。 一个团队的绩效引导机制和考核机制对于团队的活力和成长至关重要，要树立制度的权威并通过制度来对引导团队行为。当团队成员有出现错误并造成损失时，一定要给予批评和处罚，而当团队成员表现优异时，也必须大张旗鼓地给予表彰和奖励，引导团队积极向上的文化氛围。 正如华为的人才激励制度，以奋斗者为本为总纲，不让雷锋同志吃亏。只要你符合相应的考核制度，那么你就可以拿到'欲望之上的物质奖励'；同样当你考核不合格时，残酷的'末尾淘汰'制度也必然会将你踢出团队。优胜劣汰，对于每一个个体是残酷的，但对于整个组织而言是有效的，这也确保了华为始终保持奋斗者本色，一路攻城拔寨，无所不胜。 三、管理者工作的正确姿势如上文所说，管理者工作的两个模块：业务管理和员工管理。管理者是通过对员工的管理来最终实现对业务的管理。员工管理的终极目标是点燃员工工作的内驱力，引导员工能够自发地、主动地去工作。 我们工作的目的，归纳起来无非三点：财、才和成就感。我们员工管理的正确姿势，就是要从员工的角度来思考问题，将员工的财、才和成就感与团队的工作任务和工作目标统一起来，实现一荣俱荣、一损俱损的局面。这样员工在追求个人利益的同时，也就将团队的工作顺路给完成了。 1.生存需求：财 财，指的是获得经济层面的利益，这是一个职场人的生存需求。 作为管理者，我们一定要敢于为员工去争取经济层面的利益，从人性角度出发，坦坦荡荡地和领导去争取'钱'，然后再在团队内合理地分配'钱'，一定要让团队成员明确地知道，怎样干，干出什么成绩来，就可以有酒有肉；怎样干，干出什么样的结果，就连汤都没有，只能当吃瓜群众，甚至连吃瓜群众都当不成。 财，是最粗暴最有效的行为引导手段，正如任正非所说，'钱给多了，不是人才也会变成人才' 2.成长需求：才 才，指的是能够获得持续成长实现个人价值的提升，这是大部分职场人的成长需求。 任何人都希望不断提升个人的自我价值，不过提升价值的过程是艰辛的，是难熬的。如果没有人来引导和鼓励，很多人就会半途而废。作为团队的管理者，我们当然希望我们的成员能够能力爆表、独当一面，这样我们才有时间和精力去做更多更有价值的事情。 所以我们要为员工去争取培训的机会，争取实战的机会。当员工在成长过程中遇到困难和挫折时，我们要及时给予足够的指导，帮助他攻关克难，实现能力的提升。最为关键的是，我们要将员工能力的提升与团队工作任务进行有机结合，根据员工的能力水平来合理分配工作，在指导员工完成相应工作的同时，也能使员工有所收获和提升。要让员工从心底意识到，他不是在为公司工作，而是在为自己的成长而努力。 3.精神需求：成就感 在职场初期生存需求和成长需求会更加强烈一些，不过当职场到一定阶段时，追求成就感就成了我们工作的最大动力。记得读过一句话，'成就可以带来短暂收益，而成就感才是驱使成就持续增长的源动力'。 成就感可以提升人自信，可以激励人进步，是一种积极的人生体验。源源不断的成就感才能促使员工持续不断的努力，进而获得更多的成就感。对于员工而言，时刻收获到成就感，就像是在内心深处装了一部发动机，让他有了冲刺一个又一个目标的源动力。对于管理者而言，要做的就是通过合理的工作安排，及时的指导和支持，来帮助员工漂亮地完成一项又一项的工作任务，并从中体验到成功的喜悦和成就感。 四、小结（1） 管理者的主要职责：通过业务管理来实现'做正确的事'；通过员工管理来实现'正确的做事'。 （2） 管理者工作的常见误区：团队组建时，重用人轻选人；团队运营时，重管事轻育人；团队考核时，重关系轻制度。 （3） 管理者工作的正确姿势：通过员工管理来实现业务管理；员工管理的终极目标是要点燃员工工作的内驱力，从财，才和成就感三个维度来引导员工能够自发地、主动地去工作。 ———— 嗨，小伙伴们，大家好，我是栗子哥。 |
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