真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。
因而，企业的薪酬设计的好坏，也是公司成败的关键。
海底捞的薪酬组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。甚至还给重要员工的父母发福利。
这种薪酬制度看起来很过时吧？但是细想一层，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。
但同样是这一招，如果用在互联网企业就不合适了。互联网企业是智力密集型和创意密集型组织，大家追求平等自由的氛围，所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。
你可能不知道的海底捞
平均工资：高于同行30%-50%
颐海：负责调味品，自煮火锅
蜀海：负责生鲜菜品的供应链
微海：负责人力资源的管理培训和招聘
平均翻台率：5次
单店平均营业额：3800万/年
人均消费：100元
租金成本：4%（同行13%左右）
会员人数：3600万人
目前门店：466家
股价：19元左右
市值：1000亿
员工：69056人
工资：50.16亿
… …
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
那么，海底捞在薪酬机制体系上，究竟是怎么设计的呢？
薪酬管理制度
1、海底捞总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店纯利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
2、普通员工资结构
新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
3、管理层员工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤
级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作
分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资—>鼓励员工多做事
父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作
话 费—>鼓励员工多和客户沟通
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
福利制度
1、员工家庭
给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
3、员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。
4、员工股票
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
从福利政策上推导几件事：
海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失；
搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了；
长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了；
很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。
考核制度
海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
1、顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。
2、员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
3、干部培养
海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。
很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心理，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
如何让业务员和企业共成长共发展？
1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给予大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
