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4月28日，由国家汽车及零部件出口基地（上海）主办、AC汽车承办的“2016汽车后市场国际峰会”在上海拉开序幕。 小拇指汽车服务连锁总裁兰建军先生出席峰会并围绕“门店客户关系管理2.0模式实践”做主题分享。 *点击文末“阅读原文”可获取兰总完整版演讲PPT 点击观看完整演讲视频： 以下是兰建军先生的演讲实录： “小拇指”成立至今已经12年，我们以做加盟为主，现在全国有730多家店。小拇指以快速喷漆业务起家，去年开始增加保养、刹车片、轮胎修补、电瓶更换等业务。那么，小拇指现在的定位是什么？类似于社区店，针对车辆需求当日快速反反应。在转型过程中，我们对整个行业有了更多认识。 一、快修做好的核心在于客户关系管理 小拇指做油漆的时候，我们能够打开市场主要靠的是技术，我们是中国第一家向消费者提供当天几小时修车和终生质量保障的企业。为了打造几小时修车，并且每个店都有独立调色中心，小拇指后台建立了非常强的培训、督导和支持系统。那个时候，我们是以技术取胜。 做快修以后，我们发现它和油漆是两回事。做油漆业务时，故障是显性的，消费者把车开到门店一看，我的车这里碰了那里擦了。但快修不是，你跟车主说油要换了，他说是吗？真的要换了吗？快修里50%—60%的故障消费者根本看不到，它是隐性的。因此，我们就是有再强的技术能力，在快修领域中都使不上劲。 很多人问我，说这两年很多企业在转型，特别是洗车店、美容店等，这些店干不下去时都想做快修，但都不成功，为什么？在整个运营过程中，我们发现把快修做好的核心在于客户关系。因此，小拇指在2013年开始，对客户关系体系进行全新改造。 二、消费者需要“熟人式”服务顾问 消费者实际不懂车，在与门店沟通的过程中有很多养车、用车需求没有满足。所以我们在技师和车主之间增加了一个岗位—服务顾问。这个服务顾问干什么？他以客户关系为导向，任务是给消费者提供车辆状况的说明和指定解决方案。我们在做这笔投入时，很多门店压力大。门店现在赚钱本身就很难，再增加一个服务顾问，门店吃得消吗？ 我们反思一个问题：门店到底为什么做不下去？做一个排除法，从配件、技术到客户，有几个门店会因为配件和技术倒闭？有一个修理厂老板告诉我，他的门店开了十年，有5000个客户，完了他来跟我探讨如何导流。我吓了一跳，这样企业还需要导流么？他的问题是留不住客户！你投入多少人力、物力在留客上？一个残酷的现实是，中国有50万家修理厂，市场实际只需要15万家，剩下都是多余的，维修资源严重过剩。 我们的市场现在把车主抓来问，你对汽车后服务市场满意吗？相信95%的车主会说我很不满意，为什么？因为修理厂根本不懂我们，他们在我们需求的领域中，只是投入了最后的那道工序，也就是修车这个工序。在修车之前的决策，修车之前的判断，修车之前的其他方案设计没人管我们。所以我们看到市面上流传一句话，现在人生活不容易，要想生活好要认识一位校长，要认识一位医生，还得认识一个修车的。 为什么要认识一个修车的？我不断挑战这个问题，明明满地都是修理厂，我们的客户等到了车有问题，他要找一个修车的人，一个熟人，这个熟人在给他起怎样的作用？这就正好是供应侧改革需要解决的问题。因此在整体的发展过程中，我说我们做快修有一个目标，能不能让顾客不要去找那个熟人，那个熟人能不能就是我们？我们就是你认识的那个熟人，能够让你信赖，能够给你提供合理方案，永远站在你这边考虑问题的一个熟人。 三、供应侧改革：为消费者提供真正需要的东西 我们的快修为什么能够很快翻番和上升？我觉得我这点做对了，我们就是在修理厂里面增加了服务顾问的角色，让这个角色来承担、担负起消费者的熟人，所以我把它叫专属客户，叫专属服务顾问。专属服务顾问的意思就是，他就是你在修理厂的熟人。我们在门店增加服务部以后，开始了不断实验，结果很好。面临挑战，行业技师是现成的，但是服务顾问没有。 这个顾问不是修车的，这个服务顾问是为消费者提供修车咨询服务的，因此我们做了大量的培训。我们到现在为止，大概已经办了35期训练营。前几期训练营大家都在观望，说兰总你的训练营要收钱，还要耽误15天的时间，我们到底学到什么。但实际上让我们非常欣慰的是，凡是能够按照总部的方法增加服务顾问或者是增加服务训练，回去以后快修业绩很快地翻番。这让很多人很惊讶，大家说兰总我们做快修不是一、两年了，业务有一搭没一搭，怎么你的服务顾问一进来，这些人以前是做快餐店，有的是卖服装，他们进来以后可以把业务快速翻番。当我们做事情，消费者其实是很可怜，他们老渴望我们理解他，我们给他提供真正需要的东西。 所以我经常开玩笑讲，我不是在做快修，是在做供应侧改革，什么叫供应侧改革，把我们供应的东西改革成为消费者真正需要的。所以在快修领域最最需要投资和增加的，就是能够代表消费者利益的服务顾问，进行大量培训，然后让它能够代表消费者的利益。现在可以看到我们整体建立的体系和服务的培训能力不断增加。这是我们看到的第一个问题。 四、服务是实在的事情，标准化很难 第二个问题，我们觉得服务好是实实在在的事情，服务行业最最实在的事情。很多人说要做标准化，我觉得非常难，特别是维修方面的标准化太难了。很重要的一个问题是我们的服务质量不能储存，它不像生产产品，产品生产出来从生产线下来，质量已经被储存起来。服务必须在每个门店、每个技师手里面现场制作，这样的质量和匹配能力是非常非常困难的。 当然，汽车这么多年发展很快，对我们非常受益的事情就是标准化，就是零部件的标准化。现在的修理厂大家不用电焊、车床，也不用其他的去做配件。所有的零件、加工的精度、标准化很好。我们只需要做一件事就是更换。更换是简单，但是如何更换，在什么时候更换，我觉得这件事情我们还没有解决好，大量的修理厂倒闭的问题是，他们仅仅向消费者提供被动服务。 我有一次与修理厂的老总讨论，他们说兰总我是修理厂，他的车坏了才找我，不坏找我干什么。我说对的，在我们这个行业里面，实际上要做两极分化，一极分化是真正的修理厂，我也把它叫事故车中心，就是住院部，你的车真有毛病开到那儿去好几天出来。还有一种是快修店，相当于社区医院，没有住院部。就是小事情，小的油漆擦碰，油需要更换等，这些小事情集合起来服务的状态，我觉得技术含量并不高，因为我们就是诊断换件。 但是如果我们仅仅向消费者提供技术服务的话，这种被动状况对消费者来说我认为不足。我们把服务顾问加进去以后，如果说仅仅是在车辆坏了以后在现场进行修车，这个服务顾问它只是技师助理，因为它不创造价值，它就是报个价，倒个水，结个帐，当然是技师助理了，因为技师没时间干。我们到国外看，很多小店的老板自己修车、倒水。 五、要为车主提供主动式服务和前置服务 我们的服务顾问为什么能够在经营过程中跨越式地把这个生意拉起来，重要的是我们不仅反对被动服务，并且我们提倡的是全新服务模式，主动式服务甚至是前置服务。这种前置服务是什么？对车辆的状况进行跟踪，研究。记录下车辆下一次出问题的时间，然后跟踪，提供个性方案，预约，最后提供相应的品质保证，我就是你说的那个熟人，有问题找我，我去帮你搞定。 这项服务一旦切入整个快修领域，状态就发生了很大变化。原来与消费者之间每次都要讨价还价每次都要不断博弈，当我们加入这个服务顾问以后，我们用前置服务的思想去为消费者服务，我们现在发现越来越多的车主，直接把车钥匙交到我们服务部，他说小李，你好像比我还了解我的车，你每次站在我的角度考虑问题，我的车以后交给你。因此我们可以看到服务理念的变化，它实际上代表了一种全新的思想，全新的商业模式。 为了解决这里面的问题，我发现有几个瓶颈。 1、专业服务人才缺失：大量培训与训练解决 第一个瓶颈，我们在快修店缺少一个真正的专门的服务顾问的岗位。所以我们专门建立了一个培训能力非常强大的培训机构，这样的培训机构训练，我跟我的培训负责人说，你知道你要怎样培训吗？我希望做的不仅仅是培训，是训练。你要像游泳教练那样去教，不会游泳的人到你这儿学完是游着泳出去的，就像驾校一样，不会开车的人到你这儿学完开着车出去。我给你的要求是一点都不会的小白，到你这儿15天15夜的培训，出去以后能够做基本的汽车服务顾问的角色。在整个过程中，我们建立了这样一套非常严格的体系，一进来到我们训练营的都知道叫魔鬼训练营，说进了小拇指魔鬼训练营不得了，今天的任务没完成你都甭想睡觉，每天必须把老师所讲的东西全面彻底地消化并且演练。 我们在训练过程中提供了大量训练和演练过程，我们先讲，讲完了你操作，操作给我看，你出去一定要会操作。因此，我们的训练营大家知道，第一期的训练营收费6000元，很多人觉得很贵，我们都是加盟商还收6000元，但是第一批下来口碑出去了，门店业绩翻番。到现在为止，我的训练营涨价一万块钱，训练营暴涨，现在加盟商为了上训练营都要打架了。前两天大区经理和培训老总被说死脑筋，加十个人不加，培训老总说我只能教这么多人，多一个都不能开。有些门店我当时投资80万，一年业绩做300万，后来我们在服务固化又追加投资30万，软投资，业绩翻了3倍，我们很多老板说投硬件我干，兰总你让我买个烤房实实在在在那里，你让我培养服务顾问，这家伙儿培养完就跑了。 2、信息系统应用：提高管理与服务效率 但是实际上我们整个修理行业现在存在最大的问题是软问题，软问题两个方法解决。一个通过培训，一个通过信息系统。我们对车辆整体的跟踪，对客户的CRM管理过程中，如果没有信息系统的支撑，靠我们服务部的小红本本是记不住的，是不可能服务很多人的。 我曾经给大家讲过很多的原理，叫班主任原理，一个人不靠系统能不能干，可以。但是就像班主任一样的，可以一次服务40—50个人，超过行不行？超过质量就下降。用系统以后，用系统帮你进行管理，每次的数据、每次的维修记录、每次的套餐、承诺都能在系统里面进行记录的话，这个人的服务能力就从50人变成200人以上。 因此小拇指在整体的快修发展过程中，我觉得建立了两项很重要的能力。第一个是培训，店长培训营十天十夜，服务顾问15天15夜，50多个教练不停训练。第二个，我们组织了50人的开发队伍一起研发智慧服务系统，让我们的员工背后有强大的系统支持。不断地把客户详细的档案和过程管理资料记录下来，而且能够提高我们与客户之间的沟通效果。 3、客户管理难点在于员工管理：去KPI化，游戏化管理 第二个方面，我们加强了对员工的游戏化管理。我们讲客户管理，但难的是员工管理。员工不满意，客户关系管理只能挂在老板嘴上，不可能变成行动。员工来了搞KPI，我开玩笑讲那兰总要做一辈子的KPI了。生产线上的东西是可以做KPI的，在服务领域搞KPI就完蛋了。你就把你的服务顾问做死也不行。曾经有一个4S店的老板说，大家暴露我们4S店服务宰客，我们老板没让他们宰，他为什么宰？你告诉我什么原因。我说很简单，你KPI考核就是这样考核的，你每次考核单车营业额，今天一算车主只消费了100块，老板KPI500元，怎么办？宰啊，不宰不行了。所以万恶之源就是KPI，不能搞KPI。搞游戏化管理，让员工开开心心做他们愿意做的事情，只要做对的事情。这么大的市场我们不赚钱我觉得不正常。所以在这里面，我们增加了服务体系，我把它叫智慧服务体系，包括数据化驱动，个性化定制，资源共享和跨界经营。 4、做门店不要屌丝思维：用户不差钱，让他省心才是硬道理 当很多好的方面结合到一起的时候，一定会出现量变到质变的效应。刚才很多人讲，兰总，你们线下门店发展太慢，你们动了半天才是百位数，人家一夜之间就怎么样了。我说我这个人很保守，我工科出身，服务踏踏实实。我们的门店，今天告诉我门店来一百个顾客，你说我哭还是笑，我觉得我都要哭出声来了，因为我根本没有这样的服务能力。 我觉得我们的连锁也是一样，扎扎实实做。我觉得我们要做的事情就是让门店挣钱，我不跟你讲那么多的花招，我们来一笔投入、一笔收入，让门店挣钱是硬道理。我们这个行业烧钱我觉得蛮好笑，烧钱什么时候烧？消费者需要便宜的是什么？我可以说我们所服务的是中国有车一族的人，这就是中国的中产阶级，他们就是掌握中国有钱的一批人，这批人缺钱吗？他们到其他地方花钱不心疼，马上迪士尼开业，你们觉得迪士尼便宜吗？你们不要用屌丝思维，以为便宜能打动所有人。 便宜打动人，那是屌丝，打不动的是有钱人。有钱人是愿意拿钱购买高于社会平均水平的服务的，这种便宜是你让我省心，让我不去找熟人，不让我操心。因此，我们构建的系统是让消费者能够放心、能够满意的服务体系。谢谢各位！ （注：本文来源于AC汽车，转载请保留作者及出处。） 快！关注这个公众号，一起涨姿势！
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