问题常有，而好的解决者不常有！
任何公司在追求任何形式的改善时，问题解决能力都至关重要。
如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。
如何才能成为更好的问题解决者？本文梳理了11个问题解决模型供你参考和应用。以下，Enjoy：
作者：阿特·斯莫利
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
每个人都会进行问题解决的实践，而严格的科学方法可能只适用于在某些特定情况下的专家领域。接下来我们就梳理一下比较有名的问题解决方式。
20世纪50年代初期，爱德华·戴明在前人的基础上提出了一个解决方法的四步流程——现在被称为“戴明环”。
这四步法包括：
1.设计产品，并进行恰当的测试。
2.在生产中和实验室里制造和测试产品。
3.销售产品。
4.通过服务测试产品，进行市场调研，进而了解使用者的想法，并找到非使用者没有购买产品的原因。
图：戴明环
这是一种持续循环，根据客户对质量和价格的反应重新设计产品。
在1951年，JUSE创造了戴明环的另一个更具扩展性的形式，即现今大家所知的“PDCA”循环。
优势是可以被应用在任何组织、任何职能领域、任何问题上，也就不再仅仅关乎于产品、研发、生产、销售和调研了。
图：PDCA循环
第二次世界大战时期，美国工业成功的一个关键要素，是教给督导人员和经理的“督导人员培训”（training within industry，TWI），又称“一线主管技能培训”。
TWI课程强调5个关键需求：
1.工作的知识
2.职责的知识
3.指导的技巧
4.领导的技巧
5.方法改进的技巧
该技能培训课程以“3J课程”被大家所熟知，3J课程是指工作教导、工作关系、工作方法。
图：TWI的3J课程
一门课程虽不像3J课程那样流传广泛，但仍然在TWI的框架下提纲挈领地提出了四大基本步骤，来帮助企业培训人员、改善工作方法，并以结构化的方法解决问题，具体如下：
1.隔离问题。
2.准备解决方案。
3.改正问题。
4.检查与评估结果。
查尔斯·凯普纳和本杰明·特里戈在其书《理性经理人》和《新理性经理人》中，首次提出“理性流程技术”。
这种技术展示了不同类型的情境评估、问题分析、决策分析和潜在问题分析，实际上是解决不同类型问题的不同方法。
图：理性流程技术
理性流程技术从问题识别和情境评估开始，然后基于时间和类型进一步进行问题分类：
● 对过去的问题，从其原因入手，分析问题为什么发生。
● 对当前的问题，做决策和选择。
● 对未来的问题，包括未知事件，分析潜在问题。
20世纪60年代早期的日本，不同类型的“六步法”开始出现。这些方法与其他的问题解决工具、质量改进工具，在日本很多不同公司的成功，让它们最终走出日本，并被大家所接受。
图：20世纪60年代通用的问题解决模型
“改善”，字面意思就是“为了更好而改变”。
不同于“结构化的问题解决方式”，改善关注的是：“如何改进现有标准或状态？”可以被用于解决安全、质量、成本、生产率、交付、士气等问题。
今井正明在他的著作《改善》一书中指出，维持现有标准、改善、突破性改善在概念层面的区别。
改善和突破性改善使人以创造性的眼光面向未来，去考虑“假如……会怎样”或者“可能是什么”。
图：维持现有标准—改善—突破性改善
8D的起源可以追溯到被称为“不合格品的纠正行动和处理系统”的美国军用标准。
该标准由福特汽车公司在20世纪80年代中期重新编写，并命名为“团队导向的问题解决”。
到了20世纪90年代，它才变成更广为人知的8D。
如今使用的8D问题解决流程有很多不同版本，通常都会遵循如下步骤。
图：8D
20世纪80年代，美国摩托罗拉公司为了应对来自日本的竞争，率先提倡使用六西格玛。20世纪90年代，在联合信号公司、通用电气公司和其他公司相继应用之后，六西格玛声名鹊起。
“六西格玛问题解决”或者DMAIC流程最初被视为一种问题解决规则，后演变为一种更为广泛的通用改进项目。流程的基本步骤是：
图：DMAIC流程
1.定义问题、目标和客户需求。
2.利用定量手段，测量流程绩效。
3.分析流程，以确定引发变化的因素。
4.通过减少引发变化的因素，改进绩效。
5.控制关键项，维持改进后的绩效。
A3是一种可以用来沟通信息和研究问题的工具，也是一种指导问题解决并使组织或团队达成一致的方法。
A3的原型大多用于问题解决活动和方针部署——逐层展开的各级目标、改善计划和其他技术被总结到一张单页纸上（典型的A3纸或报纸大小），用于描述某项目的改善计划、概述某特定问题的解决方式、提供建议、回顾计划或者业务机会等。
表：A3样例
A3的结构化模板迫使制作A3的问题解决者去观察现实、展示事实、建议合乎逻辑的达成预期目标的手段、提出把方法变成行动的计划，然后回顾流程、检查结果并根据需要调整。
我们总以为创造力和创新只适用于某些领域，比如广告、产品研发或者科学发明，但是工程、服务、医疗、制造以及其他业务领域都需要创造性思维。
以新的设计、流程、模型等为载体的创造性解决方案，总要依赖于创造性思维。
设计思维关注的是探索解决方案的新空间，而不只是重复已经被接受的老套路。
图：设计思维
设计思维的实践者强调如下几个关键点：
●通常在刚开始的时候，问题本身的定义并不严格。观察和移情在于研究客户实际上在做什么，从而了解自身要改进什么。
●尽早、尽量频繁地快速建立原型，并让终端用户对新事物进行测试，是非常重要的。将终端用户的反馈进行整合，是整个过程中至关重要的一部分。
●失败是有价值的，就像“早失败、常失败”的道理一样，为了避免后面发生葬送整个业务的错误，从而这种来自现实世界的反馈至关重要。
“防患于未然”是由丰田工程师吉村达彦结合他所创造的GD3流程开发出来的。
意思是在产品研发过程中：
好的设计（good design）
好的讨论（good discussion）
好的解析（good dissection）
在GD3案例中，更深层次的分析和研究针对的是计划变化点（比如材料）、偶发变化点（比如环境）和交接变化点（比如任意区域）。
基于变化点的分析、基于失效模式的设计评审和基于测试结果的设计评审，GD3 被用于梳理“未知的问题”。
图：GD3
我们所面对的很多问题可以通过四种类型的问题解决方式进行有效的处理。这种解决方式能够使组织获得稳定性，维持其成果，并朝着目标和愿景稳步前进。
图：四种类型的问题解决方式
这四种类型是：
1.故障排除（troubleshooting）：
反应式问题解决方式，对即时症状做出快速反应，提供救助，缓解即时问题，但无法触及真正原因，导致组织进入持续的救火式循环。
→ 发生爆胎时，更换轮胎
2.未达标准（gap from standard）：
结构化问题解决方式，聚集于问题定义、目标设定、根本原因分析、应对策略、常规检查、制定标准，以及跟进后续活动。该方式旨在通过消除问题的潜在因素，防止问题重复发生。
→ 当发现每周都突然爆胎时，找出“为什么”
3.目标设定（target condition）：
对现有的稳定流程和价值流进行持续改进，力求系统化地消除浪费、过载、失衡或其他问题，从而为达成目标状态提供更高的价值或更优的绩效。
→ 受够了爆胎，决定换一个更好的轮胎
4.开放探讨（open- ended）：
创新性问题解决方式，主要基于创造性、综合性，以及对机遇的把握。该方式旨在识别新的问题、解决方案或机会，以实现根本性改善，从而为客户提供远超于现有水平的全新产品、流程、系统或价值。
→ 何不让扁平轮胎也可以跑？
组织可以通过这四种类型的问题解决方式，有效地理解所面临的问题。每种类型方式的使用，都要基于情境逻辑和明确的需求。
图：四种类型框架的使用逻辑
培训神器培训宝
—凡是做培训的都爱上了ta—
京东：
培训宝很好用！我们全国培训经理都在用！
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培训如此简单，因为有了培训宝！
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培训宝挺好的，我们整个集团都在用！
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移动互联网时代，培训管理就用它！
搜狐：
标准版免费，真的很好！
之前公司为了做这么一系统，不知花了多少钱啊
