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企业是经济发展的主角，其发展受益于社会也回馈于社会。经济的形成是得益于服务供给人类的需求而产生的活动循环，企业的经营则是作为一个经济因子承接了这个提供价值的责任，通过输出产品和服务来获得消费者价值，然而这一切价值供给的创造之源是人。 人在市场中称之为劳动力(即人力资源)，劳动力作为创造价值的资源又分为脑力劳动者和体力劳动者。企业根据自身需要在人力资源市场中寻找合适的人并签订合约，使得企业与劳动力形成雇佣关系，进而形成企业的人力资源为企业经营发展效力。 企业与人的关系 按照人力资源管理学来看，企业的人力资源管理分为六大板块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系。六大板块的关系并不是一个垂直结构，而是一个循环，分布在企业的方方面面。 人力资源规划其实是一个企业经营发展中战略规划的一个重要环节，企业要发展业务，首先要有短、中、长三期业务线经营规划(但一般企业只有短期的三年规划)，然而业务线的发展就离不开人力规划，规划前应分析：企业人力资源的职能架构、年龄结构，学历结构，薪资结构，员工资历与技能，针对公司经营状况、业务需要及人员配置的优势与不足来制定战略规划，其中包含招聘/裁员计划，培训/轮岗计划，根据绩效和业务需要进行人员或部门的架构重组调整和薪酬变更。因此，发现人才、培养人才、激励人才和使用人才要同等重视，逐步融入到公司的文化和经营理念中去。 中国的人力资源现状 不能否认地说，人力资源管理是从人事管理的基础上发展衍生而来的一门学科，两者有一定的相似性但却有本质上的区别。中国近些年来企业改革与国际接轨，接收了很多国外现代企业管理的理念，但人力资源这个体现现代企业文化精髓的管理体系却不能完全被各大企业所真正吸纳。 只有人事关系，没有人力资源 在我国企业中，人事关系永远占主导地位，绝大多数公司都是等级森严的金字塔式的层级管理，人力资源的作用也往往受制于各个部门的错综复杂的关系，往往公司的规章制度虚设，暗中运行的人事关系成了行为准则，从而导致了官僚主义和媚上主义的滋生，人事安排也常常产生因人设岗，因小圈子推荐提拔的现象出现，最终导致人事部门成了滋生权力腐败的附属品。 国内的肥缺都是需要找关系内推才能有面试的机会，人资招聘一个内推职位，首先看被推荐人的关系背景情况，其次才看适不适合这个岗位。如果被推荐的人员关系背景不好，即使水平再高也会被排到一边干等着，毕竟这个被推荐人一旦被录用了，他自身的人脉关系还能给人力资源的招聘方持续提供未来价值。 外来的和尚会念经 在国内的企业，一旦遇到经营困难或者新业务项目拓展，首先想到的就是从外部招一个现成的有背景资源或知名大厂的人来主抓，并期待短时间内有可观的回报率。内部成长起来的员工一般难有所建树，如果不选边站实权派的队，往往难以得到提拔和信任，有时候会面临坐冷板凳或被踢出局。 然而，空降的领导面对陌生的团队和非本行业的项目也难有很大的作为，很可能一个重要的项目进行到一半就被换将，最终也难圆满落地。可在人资部眼里，只要能按照经营层的意愿招聘到领导满意的人，具体找到的人是否在企业里水土不服，他们就不用背这个后续的KPI考核了。 戊辰君的朋友曾经做过两年国际物流管理，物流主管T是一个专业技能强且经验丰富的大咖。可是经营层领导在负责物流部的领导调职后并没有提拔T君，反而在人资部长的游说下请来了在外贸行业的另一个大咖E君。但是，论专业能力，E的水平在T君之下，却常常因自己的一些个人因素导致很多业务付出了很大的成本却迟迟不能解决，在一些重大决策和招标项目中，扮演重要角色的依旧还是T君，E君对新公司的文化理解的慢，人事关系不熟悉，业务也施展不利。最终在不到一年时间里被降级为专家，可T君依旧没有提拔也没有被人资推荐上位。经过一个业内的朋友讲，之所以不提拔T君是因为上层关系不够，之所以招来E君有两个因素，第一，人资部长可以获得丰厚的推荐奖励和工作业绩；第二，E君属于公司局外人，政治上比较好控制，形成不了小山头文化。 人力资源是大佬权力的游戏场 但凡有人的地方就有斗争，人性中自我利益和占有欲往往能主导着利益的分配，从而导致一场有一场没有硝烟的权斗游戏。公司经营管理是由人来实现的，因此能掌控多少人来为自己圈子服务就能掌控多少公司的话语权和利益瓜分。如果这么讲可能大家都不太明白，那么下面的故事，可能读者们会有深度地体悟一番。 戊辰君的朋友曾供职一家制造业拥有两家上市公司的500强集团，集团主营业务的海外营销渠道被自己旗下控股的子公司H牢牢掌控着。H的老大L君同时也是这个集团总部的第三把手，也是当年集团收购某上市公司时的高管。H老大经过十多年的精心布局，将培养的嫡系部队深入到了H公司的方方面面，集团1号首长和2号首长的派系处处被排挤，即使安插进来的人，要么培养不起来，要么很快就被架空。就这样在某一年的经营大会开会前，集团抓住了一个H公司某高管因财务问题处理不当为由，派遣了A君和B君两名心腹干将空降到了H公司高管团队：一个主抓财务，另一个掌管人事。 经过一年的财务核查和人事关系摸排，在第二年的H公司经营大会上，将H公司老大革职，仅保留L君H公司董事长和集团高管的虚职，经营大权在撤换掉L君派系的大部分海外分公司高管和本部中层人员的职位后，成功交接给了主抓财务的A君负责，B君完成人事使命后从这个权斗场全身而退去了其他分公司继续担任高管。人事调整完毕后，集团的2号首长以为大局已定，便想趁机胁迫董事会以1号首长年事已高来逼宫其退位。趁两位首长斗法期间，L君凭借海外并购的东风，带着人资部长趁机远赴被并购的公司进行一系列人事调整，并确立自己的地位，与此同时，暗中让自己尚存的实力派属下远赴其他主要分公司进行人事整合。经过四个多月的调整，海外主要市场的分公司控制权又重新掌控在了L君的手里，由于A君在H公司的势力尚未形成，因此对局面掌控无能为力，与此同时，集团的2号首长由于实力不够，被1号首长驱逐出董事会后被迫称病引咎辞职。当集团1号首长将新人提拔为新2号首长后再回师巡视H公司时，却发现H公司又一次落入L君的实控中。接下来的一年可想而知，A君被L君处处牵制，由于缺少公司内部的根基培植和海外的工作经验，A君的指令处处达而不行，L君将H公司的所有优质资源都用在了自己开辟的新业务上，使得A君负责的公司经营一落千丈，A君也因此被集团处分降职，L君与集团1号首长的权斗也进入了白热化阶段。 第四年的经营大会上，L君重新将海外主要市场负责人进行了大调整，集团1号首长也将其中一小部分经营业务和市场通过集团董事会对H公司施压收回。L君手下的得力干将接管了H公司的经营大权并勒令人资部借着经济大环境不好裁员为由清洗主要市场非嫡系人员，而A君被架空只保留部分行政职能。H公司的人力资源部全然不了解业务和劳动合同法的情况下，在几年的权斗游戏里，只是机械地盲从上层的意志指示对一部分员工进行异己清理，完全沦为了个人权力游戏的屠宰工具，没有发挥出应该以人为本去发掘员工潜能、发展员工特长和合理利用人员的技能资源去融入到公司的发展中去。 轮岗不足，培训缺失 当年戊辰君还是个职场新人的时候，干招聘和培训的两位“资深人士”自豪的声称作为国内某行业龙头企业向来是有轮岗文化和传帮带的传统，不会让新人学不到经验，也绝不会让新人感受到成长的天花板。可事实上，戊辰君除了新员工的洗脑培训和去工厂参观实习外，在自己本职工作的培训上几乎没有一个严格的学习过程，绝大多数时间都是在自己摸索和请教中艰难度过的(幸好当年同部门的老同事都比较热心且专业)。人资口中的传帮带和轮岗只停留在遥远的记忆里，时至今日回想起来人资的两位资深大姐的吹嘘，再看看一茬又一茬的新韭菜们，不由自主地为他们的职场生涯默哀了一分钟，很多人做了好多年，公司的整体业务流程都说不清楚。 人资裁员的套路 有人说企业的人力资源部像极了大明帝国的东厂，也很像国民党时期的军统特务。这个比喻没有对人力资源这个行业刻意地去贬低，话虽然不中听，但不得不说形容的入木三分。 每当企业裁员的时候，都是企业经营不善、受外部环境恶化波及或者找借口清理非自己派系老员工。大多数企业都是前两种情况居多，但第三种情况，戊辰君就有幸亲身体验过一回。 那是在己亥年末的冬月，集团经营困难需要大量裁员，当得到这个消息的时候人人自危，戊辰君的团队要裁掉一半，大家一面相互取暖一面找各自的大佬来八仙过海各显神通保自己度过危机。转眼到了庚子年的春天，全球出现了不知名的疫情扩散，原本经营不善的企业遭遇外部环境迅速恶化的叠加，已经裁掉一半的部门又要继续裁员，人资们像秃鹫寻找尸体一样四处盘旋查考勤，原本能正常下班的时间点都在这些勤劳的人们严格监督下集体往后拖了近两小时。时间来到五月份，人资派出一个人以“公司名义”跟戊辰君详谈，要求交出手中业务把岗位交出来进行待岗，这个人资先后用苦情戏、亲情戏和狐假虎威等方式进行了几轮表演，或许因为戊辰君擅长言辞上巧奔妙逃，不仅没有被抓住突破口，反而让这个人资陷入了工作困局。紧接着，人资部长和主管轮番威逼利诱十余次，妄图多番攻击一举拿下戊辰君，不曾想人资们在两军对垒中纷纷败下阵来。 时间来到八月中旬，人资们群策群力勾结法务部门给戊辰君强行待岗并讲离职补偿条款降到了最低，妄图用这种压力逼迫就范。可俗话讲：尔有张良计，吾有过墙梯。戊辰君以不变之心迎万变之境，方可在一切斗争里闲庭信步。经过咨询律师，在法律条文和人社局劳动保护的协助下，成功化解了这一场卑劣的行径。 但戊辰君要提醒大家的是：对簿公堂是成本最高的一种斗争方式。一旦遇到劳资纠纷首先要留好录音原件(非复制版本)、文字和邮件证据，不要给对方留下任何不利于自己的口实，然后通过拨打人社局12333寻求劳动者权益保护，如果还解决不了，就需要走合理合法的法律程序了。 人力资源的发展展望 人力资源跟资本一样，都是为企业不断焕发生机的必要条件，是企业不断发展和传承的源泉。培养员工就像养花护林一样需要有耐心和恒心，创造公平公正有爱的平台。 企业要以人为本，这里的“人”是在全权尊重人权的基础上进行人性化管理而非死板机械地管控和收割员工的劳动血汗，通过对员工真正的身心健康关怀、收入奖励和生活条件质量等方面进行激励，员工亦会通过激发自身主观能动性来为公司节约成本并创造可观的价值，让每一个人都能完全理解并能参与到企业战略愿景的发展中去，最终形成企业与员工共同做大做强蛋糕，一起享受创造财富带来的共同进步。 |
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