【原】陶武平：我期待着观韬中茂更加绚烂的明天｜律新社大咖来了（附视频）

律新社 2020-09-17

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律新社｜编辑部出品

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在律界，合并是许多律所寻求发展机遇的途径。两家具有影响力的律所合并，往往会在业界引起巨大反响。当然，合并不是简单的“一并了之”，而是另一段新征程的开始。如何处理好双方在管理体系、制度设置、企业文化等方面的冲突，平稳渡过合并后的磨合期，是一个不小的难题。

北京观韬中茂律师事务所（下称“观韬中茂”）上海办公室的主任陶武平律师，是首届东方大律师，从20世纪80年代步入律师行业开始，办理过众多要案名案，名扬圈内外。

1994年，陶武平律师创办了上海申达律师事务所。经过多年耕耘，申达成长为沪上老牌名所，拥有60多名执业律师，在诉讼仲裁、公司事务、海事海商、外商投资、劳动人事等法律服务领域享有盛誉。2016年8月，观韬中茂与申达合并，开始了一段新的历史。

律新社CEO王凤梅访谈陶武平律师

（律新社视频中心出品）

这两年多时间合并后成效如何？律所转型发展方面，高手们研发出了怎样的高招？本期律新社《大咖来了》栏目带您走进观韬中茂上海办公室。

走向合并

是大势所趋，是正确的选择

律新社团队来到遵义南路上的协泰中心，观韬中茂上海办公室目前占据了这幢楼9、22、25楼三个层面，全体人员均在此办公，一家律所两处办公的局面自去年底开始彻底结束。陶武平律师在位于25楼的新办公室里接待了律新社团队，谈到两年多来的新生活，他很爽朗地笑着说：我没有看错。

王凤梅：陶律师，您好！2016年您自己创立的申达所和观韬中茂所合并了，很多人佩服您，合并时放弃了自己律所的名字，可见决心之大。这合并两年多来，您如何评价这段新的历程？

陶武平：我没看错。我们合作非常愉快！从谈判到合并也就一个月，合并之后，进行全方位磨合，目前已经形成了全套制度，也正在步入快速发展轨道。

王凤梅：今天其实也是陶律师第一次公开谈当年合并，其实很多所目前也处于跟申达当年差不多的情形，希望您可以跟大家分享下当年的心路历程。

陶武平：在律师界，合并这事绝不是轻率的决定。申达从1994年成立，从零开始发展到中等规模所，但始终未能摆脱律所规模不够带来的瓶颈，比如在一些重大项目、国企央企招投标过程中频频受挫。也是因为规模不够，业务门类不全，缺少特殊领域的专家，导致对外的核心竞争力受影响，同时也限制了年轻律师的发展；另外管理制度相对欠缺，管理水平也与发展需求不相适应。

随着我自己年龄的增长，越来越感到自己的责任和压力，这种压力是来自办案和管理上的双重压力。于是我一直在思考，怎么样给年轻律师、骨干律师更好的平台。

年过花甲，陶武平律师依然坚持办案

所以我们下定决心要找全国有影响的事务所合并，来切实解决原申达存在的一系列问题。在这个过程中我们也找过几个合作对象进行洽谈，但最终都没有获得实质进展。

观韬所原本就是一家非常优秀的全国性律师事务所，近几年也处在快速发展中。2016年4月观韬所和上海市中茂律师事务所的合并，开创了京沪两地律所合并的先河，拓展了律所合并的固有模式。事务所的合并说到底就是人的聚合乃至融合，因此和谁合作很重要。盛雷鸣律师在合并过程中所体现的眼界格局、务实高效，都给我留下非常深刻的印象，所以我们能一拍即合，于是也就有了后面的故事。当时我就认定，与观韬中茂的合并既解决了我们自身无法克服的发展瓶颈，又能够有机会强强联手，把一个平台做得更大更强，那我们也很有事业成就感。事实证明，与观韬中茂的合并是精彩的一笔，是正确的选择。

1+1>2

成功闯关磨合期有高招

观韬中茂与申达的合并，从数据上看也是一次皆大欢喜的结合：2016年年底，两家合并财务报表，上海办公室创收达1.78亿，2017年在执业律师人数没有大规模增加的情况下又提升到了2.4亿，大大超出预期，在平稳渡过磨合期的同时实现了良性增长。

王凤梅：通过这段时间的磨合，外界也看到了许多变化和提升，你们是怎么去渡过合并之后的磨合期的？

陶武平：我觉得有两个主要方面：一是合伙人之间的磨合，是首当其冲的，也是全方位的，包括大家工作习惯、思路、态度、做事的方式方法上的磨合，这方面我们做得很好。另一方面是律师原来的工作习惯与合并后事务所建立起来的规章制度的协调。我们都知道，小所靠人治，到了大所要讲民主讲法治，我们在规章制度建立方面下了很大功夫，产生了“1+1>2”的效果。

王凤梅：是的，人与人之间的相处是最重要的，况且又是那么多优秀的律师，这些人在一起怎么相处？并且处得好？

陶武平：出发点很重要，想问题作决定要端正动机，不忘初心，一切不要先考虑个人利益，要为事务所发展，从高处来思考、提出问题，那最后一定能解决问题。

合并后事务所即成立了执委会，执委会成员都是在权益合伙人中通过选举产生的，我们所说的合伙人之间的磨合就集中表现在执委会这个层面。

合并至今，执委会很好地执行了定期例会制度。执委会例会采用“7+3”模式，除七个执委参会外，盛雷鸣律师作为观韬中茂总所管委会联席主任、我作为上海办公室的主任，另外还有上海办公室的行政总监三人列席会议。合并后前半年内执委会雷打不动每周开一次会，充分发扬民主，不到半年律所内一些亟待解决的问题就迎刃而解。现在执委会也保持两周一次的例会频率，及时沟通情况发现问题商讨对策。

回忆下来，起初很多次大家在执委会上对某个问题有不同意见，但在执委会这个层面大家都开诚布公，把道理说透，最后总是能趋于一致。

磨合期的另一个关键举措是规章制度的建立，这其中的重中之重是风控管理。对于一家律所来说，风控的重要性不言而喻。我们有不少律师多年来都是“野蛮生长”，已经形成的工作习惯缺乏规范性和职业性，很难匹配大平台的管理模式。

年轻时的陶武平律师

平台越大，风险意识也就越强，合并后事务所作了很多风控规定。包括原申达在内的很多律师一开始不习惯，认为管得太多太细，影响到了工作效率。

比如做一个尽职调查报告本来一星期可以出，但实行内核制度后，审核的合伙人可能会提出专业修改意见，修改完了再次内核，这样一来一去时间就会比较长；再比如说出个法律意见，按原来申达的工作习惯，给律所主要合伙人看过盖个章就行了，现在不仅上海办公室要内核，有些还要上报到总所各业务条线内核委员会进行审核。

一开始我们很多律师对这种严格的内核制度有牢骚，但是经过一段时间的要求及磨合，他们理解了内核制度对事务所风控的必要性，更为重要的是，审核的合伙人所提出的专业意见也的确能够让他们心悦诚服。

以上只是一个例子，我们推行的许多规章制度，既有效控制了事务所的风险，同时也帮助律师改进了职业规范，提高了专业水平，特别是原申达的许多律师都取得了长足的进步，对此我倍感欣慰。

王凤梅：合并之后上海办公室有什么样的变化？还有一个比较敏感的话题，申达与观韬中茂合并之后，律师的个人收益有什么变化？

陶武平：两个所合并五个月后效益就显示出来了。我们2016年8月合并，上海办公室到年底创收达1.78亿。2017年则达到了2.4亿，提升35%以上。但我们的人数并没有增加很多，虽然合并后也进来很多律师，大概从刚开始的150人增加到现在的200人左右，但我们选人有严格的门槛，现在更重视引进有专业特色的个人或团队，这也是我们合并时达成的共识，不盲目扩张。

另外一个所谓敏感的话题，我觉得并不需要回避。经济基础决定上层建筑，这也是一个真理。新的平台之所以能吸引优秀人才，合理的分配模式和机制也是不可或缺的。出于商业秘密保护，我不能透露具体数据，但我可以很负责任地说，目前在新的平台上，无论是合伙人还是聘用律师的收益率肯定超过原来的申达，特别是对年轻律师而言，现在的分配机制和模式是非常具有吸引力的。

你想，一个能够给予业务提升和发展的平台，一个能够实现自我价值的平台，一个能够得到社会认可的平台，怎么会没有生命力？！怎么没有理由期待它会有一个更加绚烂的明天？！

稳扎稳打

律师要能在“刀尖”上泰然自若

虽然已年过花甲，陶武平律师觉得只要自己还办得动案子就不会停下来，最近几年他办理的一些案子，都被他自己戏称是“在刀尖上跳舞”，要想达到这样的高段位，不是一朝一夕养成的，对律师的专业要求也是全方位的。

王凤梅：随着科技在各领域里的渗透，律师这个职业渐渐脱离了“万金油”式的什么都能干的时期，在当下，年轻人要想在某个领域有建树，应该如何切入、沉浸，最终才能成为一个大律师？

陶武平：首先，我觉得科技的发展比如人工智能的出现，能够对律师的工作、律所的管理起到辅助性的帮助。但法律事务是极端复杂的，每个案件都是不同的，就连民间借贷，每一起都不一样。在司法实践中，很多借款案件里的纠纷涉及的法律问题也很复杂。对于这些复杂的案件，我认为科技没办法解决所有问题，律师工作不可能完全被人工智能取代。

这么多年很多人会问如何能够成为一个成功的律师，首先要讲清楚概念。律师业会接受两个说法，一种是，这个律师知名度高；另一种，在某个领域中他是大家公认的专家，做这方面案子找他我就放心了。按我的观点，这两种律师都可以说比较成功。怎么实现这个目标，首先要立志，另外一定要钻研，要通过辛勤劳动、长时间的积累，只有做好准备，你才能在机会来临时把握住它。

现在社会上有些人渴望于尽早成功，但我觉得成功不在于一朝一夕，他一定要有积累的过程，成功是水到渠成的。

陶武平律师代理香港影星刘嘉玲案件

王凤梅：大家非常容易看到一些鲜花和掌声围绕的东西，背后寂寞的东西大家都看不见，这个行业其实特别需要这种坚韧不拔坐冷板凳默默努力的过程。

陶武平：实际上在我们律师业，有些人虽然在社会上知名度不高，但在业内、在这个领域里大家公认，他就是成功者，这样的律师还是不少的。有的学科、门类有时候不容易进入媒体视野，举个例子，社会比较关注的案件通常是诉讼案件，诉讼律师容易在社会上形成自己的知名度，非诉律师就不一定了，但你不能说这些人就不是优秀律师，不是成功者。

内外联动

打造专业培养良好氛围

王凤梅：专业上的自觉，和风险把握上的直觉，这两样东西对年轻律师来说也是一个积累的过程。讲到专业化，合并之后在律所内部对年轻人的专业化养成方面有哪些策略？

陶武平：合并之后，我们在事务所的管理这块，除了风控方面的管理，在如何提升律师专业素养方面也动了很多脑筋。在配合总所的基础上，形成了8个业务部门，大家按照自己专业特长、喜好进行申报，便于执业过程中集中围绕这类案件提供服务。

近两年来，上海办公室一直坚持进行每两周一次的业务培训。我们采用内外部资源结合的方式，有外聘的专家、学者，也有内部来自观韬中茂其他各地办公室，以及上海办公室的资深律师给青年律师授课。青年律师对培训的反响很好，让他们觉得对自己的业务提升很重要。

王凤梅：申达选择了从中型所向大型所转变。但我们也注意到，一些律师自己出来开个人所，您觉得律所的演变模式跟我们社会需求之间的关系，怎么描述、匹配？

陶武平：不同律所从规模上说有大中小，但小所也有大客户，大所也会有小客户。从趋势上看大中小所定位不一样，小所只有在朝着精品的道路上发展才能生存，中大所的客户资源比较广泛，客户的层次相对比较高，这种客户小所很难接到。这就形成了所谓的服务对象的不同。但我个人觉得，虽然大家服务对象不一样，但各有生存空间，这是一个生态，社会需求的不同分散到了不同规模的律师事务所，大家共同从不同角度、领域、方位来服务。

很难说清哪种模式好。但有一点，一个事务所的平台大了，社会竞争力，律师团队的核心竞争力会大于小所。我觉得我们的律所还是会向集约化、规模化发展，这是由市场的竞争环境决定的。

总而言之，我本人经历了上海律师业发展的三十年，也曾为申达所的何去何从思前想后，但我对2016年做出与观韬中茂合并决定的正确性深信不疑。我相信这次合并拥有天时地利人和，而从合并至今的两年多时间里，这个平台带给我们的新的气象，新的动力，让我们真的有了脱胎换骨的感觉。我坚信，观韬中茂有着更为广阔绚烂的明天。

王凤梅：感谢陶律师接受律新社的访谈，并为我们描述了从律师发展和律所发展之道；我们也将继续关注观韬中茂新发展！

律新社CEO王凤梅与陶武平律师于观韬中茂合影

采访手记：

大律师之道

——律新社CEO 王凤梅

一路见证观韬中茂所合并，见证申达并入观韬中茂，见证观韬中茂不断发力，鱼跃而升。

法律圈分分合合的事很多，人合一直是大家强调的第一要点。

都想做大，做大不易。做大不只面临着跟别人的合作协同，更面临着跟自己的合作协同。越是有成就的人，越是拥有独立思考精神以及独当一面的能力，必然自信。因此遇到不同观点时，既往的成功都会让大家形成习惯思维，本能都是自信而坚持，可是客观上必须有人要放弃，或者协商中间道路，这就是合并最难的地方。原是为了发展更好的自我，但过程中要却必须选择放弃一些自我，这个过程对很多人来说，本来就是一种修炼。

之前访问过观韬中茂律师事务所总所管委会联席主任盛雷鸣律师，上海办公室执委会的周知明律师、钱晔文律师，大家都传递着一个理念，共同的价值观。

这次访问陶武平律师，又增强了一个感受。以人团结人其实很难，一定要用信念团结人，当大家都不是为了自己的私利，而是为了更高的目标和更好的发展时，我们才会成为真正的战友。

此外，我也很赞叹陶律师的状态。大家都知道他是著名的诉讼大律师，参与过很多惊心动魄的大案审理，现在老当益壮，依然奋战在一线。炉火纯青的精湛技艺以及谨慎妥贴的行事风格，让他一直深得圈内外赞誉。他送我一本老书，都是他之前的诉讼故事，他说一直想写续集，就是一直忙案子，没时间。

目前，他是律所主任，但是依然尽可能多地从事专业，也源于管理团队高度统一协调，能坚持每周一开会，且在不争吵的情况下达成一致，确实得益于价值观一致，所以没有巨大的思维差异，才能相看两不厌。

正因如此，我觉得也能更好地理解，当初陶律师能在一个月里完成合并，且申达名字不用再出现在新律所名字中。相信他看到的不是失去了什么，而是得到更多的战友和一个更大的具有希望的平台。

每个律师都有做大律师的梦想，每个热爱行业发展的大律师都想参与缔造一家伟大的律所。如果两者可以兼得，可谓人生幸事。

因此，可以理解为什么陶律师还那么英气勃发，因为心里还有梦想，而他们只是在新起点上刚刚启程！

中国法律服务产业的春天刚刚来临。这个建功立业的时代，一定会吸引更多勇士来鹰击长空！