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2017年9月21-23日，由乔诺商学院组织的第三期【回归客户-成就下一个行业领导者】大型公开课在杭州良渚君澜度假酒店成功举办。 活动举办地·杭州良渚君澜 前两期回顾： 2017年6月15-17日「成为行业领导者」课程 | 上海 2016年11月3-4日「做时代型企业」课程 | 上海 本次课程我们从核心内容和精彩瞬间（图片）两个角度进行回顾。 1.本次课程带给大家什么核心收益？ ■ 华为“力出一孔”的战略管理（DSTE战略执行体系）的核心理念和核心方法； ■ 华为“一线呼唤炮火”的流程、组织与权责体系； ■ 华为“客户需求导向”的产品管理全流程、组织与权责体系； ■ 华为“超强执行力”的战略绩效解码方法论； ■ 华为“以奋斗者为本”的绩效评价体系； ■ 华为“利出一孔、导向冲锋”的激励机制创新。 2.哪些企业家和高层管理者参加了本次课程？ 他们来自于17个细分行业、68家独立企业，共180多位高管，其中20多为企业一把手亲自参与。 部分参与学习的主流企业： 海康威视、大华技术、泰豪科技、远东集团、双胞胎集团、立邦涂料、华胜天成、吉利汽车集团、力源集团、碧生源控股、西子重工、比德文、立马电动车、杰克控股、热风服饰、亘泰集团、澳华集团、江南布衣服饰…… 它们拥有以下四个共同点： · 渴望成为行业的全球领导者； · 关注中长期能力建设：通过“以客户为中心”的管理体系来形成企业长期竞争力； · 关注组织活力：构建“以奋斗者为本”的绩效与激励机制来激发组织活力； · 需要拓展企业核心管理团队的视野。 3.三天课程讲了什么内容？ 本次课程旨在帮助企业家、核心高管对标学习华为的三个核心组织竞争力维度： ■ “力出一孔”的从战略到执行运营体系； ■ “以客户为中心”的科学管理体系； ■ “以奋斗者为本”的人力资源绩效与激励机制。 授课的四位专家拥有平均16年以上的华为工作经历，分别在华为的核心业务、营销体系、产品线和人力资源领域各组有丰富的管理实践经验。 演讲台左右两大背景板展示了本次大课的两个关键词——“竞争”和“规则”，3天的课程也是在告诉大家华为管理变革背后的底层逻辑。 三天的课程内容分为四大模块： “战略制定可能存在着偶然性，但我们必须通过战略执行管理把偶然性转化为商业成功的必然性。”
张老师从如何进行战略差距分析开始，指出看不到业绩差距和市场差距是战略模糊的重要原因，也是战略制定的原点。包括业务级战略制定的特殊性——输入则应该切换为战略意图，既清晰的描述做什么和不做什么的战略选择。 DSTE( Develop Strategyto Execute ) 张老师打开华为的DSTE从战略到执行的运营流程图，按当年3月到次年4月的运营时间轴为我们解析了华为战略管理流程。
比如在华为每年的战略管理之前一定有一个统一的输入——市场洞察，即在每年的3月获得来自一线的业务团队汇总和输入的市场、客户乃至行业的报告和特殊重大客户线索等关键信息；汇总后将区别哪些是公共需求、哪些是特殊需求来对接集团和业务管理接口。 基于这样来自客户端的战略指引输入，各业务单元才会进入每年的战略制定流程，并按照BLM模型进行结构性地规划和解码工作；并有上一级业务主管单元和战略部共同批准量化了的战略执行指标和关键任务。
6-7月开始进行3-5年的SP向年度经营计划BP导入工作，这个环节也叫战略展开或者叫业务设计，这个环节将导出年度的关键机会点、人力资源和财务预算。这项工作将最晚在次年的2-3月份完成，追踪完成战略到业务设计、组织绩效到个人绩效的解码工作，直到个人PBC（个人业务承诺）的签订完成。 作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图；
作为方法，DSTE能够帮助我们正确的理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务； 作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，我认为这就是DSTE所代表的文化。
现场问答： 如果你认为你学不会，那肯定学不会；如果你认为你学得会，你就想方设法去学。不要被别人所左右。 华为不能学会吗？我不这么认为，能。为什么能？因为华为公司是学全世界优秀的管理，他能学别人，别人也能学他。 那么学什么很重要。如果你拿着华为公司花20年磨炼出来的东西，拿给你现在的公司学，发现过于复杂，就可能把自己玩死。 那学什么呢？你就要琢磨一下，任正非当年是在一个什么样的情况下，学了什么。我觉得不要去过于追求那些“灵丹妙药”的招数，老老实实的去把一个企业家的思维模式去搞明白。
其实华为有很多管理方式，非常的简单。一线呼唤炮火是业务线和职能线的。但是业务线跟业务的管理靠什么？靠一个非常简单的方式——连坐。 连坐就有什么好处呢？你发现大家没有互相扯皮，如果败了，都会因此降级。
华为海外市场前副总裁首先播放了一段华为一线员工实际工作的真实场景视频，引发在座管理者学员的思考：是什么样的制度、流程乃至文化在支撑着华为员工面向客户高品质、高响应速度的工作着。
范老师从华为的客户营销界面谈到客户的服务界面，讲授了华为的营销流程如何做管理层次的升级，从客户愿意购买产品、到客户持续地购买的产品、再到客户推荐其它客户来购买你的产品。
范老师以自己在华为从零到十几亿营收规模打通拉美市场的客户发展经历，与学员阐述了以客户为中心的战略、实现客户的产品和服务价值、实现与客户关系的生态体系。 范老师特别强调华为是以通过持续变革来提升为以客户提供价值的。 华为在2001年就与全球30几个顶级运营商成立了联合创新中心，通过与客户一起研究消费客户的习惯和需求，将这些客户研究成果作为华为商业设计的重要输入，保证了华为整个组织以客户为中心的运营管理体系方向是完全指向客户真实需求的。
华为把以客户为中心的营销体系分为4个部分： 1、营销的战略管理和目标管理体系； 2、营销业务的流程体系； 3、支持营销流程的制度和机制体系（包括分层客户管理和商务管理体系等）； 4、营销流程的实施体系和实施保障体系。 华为就是依靠这些以客户为中心的管理体系来指导和管理一线业务团队进行能力提升和业务发展。
现场问答： 营销的战略主要是看客户，客户的定位、市场的定位和竞争的定位，这方面属于营销的。 营销变革的战略，是从公司的角度来看营销体系有什么改变，营销的组织需要什么改变，营销的整个流程体系有什么改变。
华为三个BG是以三个客户群来定义的整个管理模式。 运营商BG是常规的通讯领域的管理； 企业BG包括电力系统、银行系统、金融系统，还有石油系统、工矿行业系统。 消费BG，产品集客已经发生了巨大的变化。因为产品集客需求变化是按客户群体去管理。这是一个模式。 产品线是从产品专业化管理的维度区分的，昨天张老师讲的产品线的规划机会和发展、需求、产品开发，我们产品线也是用这个东西来管理。 四条产品线和BG之间的关系，一定要建立一个部门。所以总共的这些部门就是要建机制、看利益、看分配、看合作。
冯老师指出在华为早期的国内和海外市场拓展和竞争过程中，市场和产品端都面临着巨大的赶超的竞争压力，前端市场和后端的产品技术研发需要解决通力协助，精准协作的流程需求。
华为的IPD（集成产品研发管理）流程变革就是既要解决产品解决方案式开发的协同性，又要解决对单一产品和研发专家的依赖性。
现场问答： 大家现在看到IPD流程很重，但现在华为公司是18万人，研发有8万人，对于这么重、这么庞大的一个研发组织，相应的IPD流程是合理的。 华为公司是1998年、1999年才开始引入的。那个时候华为公司有1万人，当中有5000人的研发，那个时候引入了IPD，为什么？因为5000人的研发。如果无序最会造成很大的浪费。 实际上从2009年之后已经进入了很多优化，2010年敏捷开发在产品线已经开始实施了，为什么？因为我们自己也意识到了，很重要的IPD的流程肯定会影响我的开发速度。 所以在这个里面可以打破很多直接的道路，任老板也说我们的很多流程是需要剪裁的。但是这个里面其实IPD要根据每个公司的不同阶段来进行。 我们现在很多企业的研发可能没有这么大的规模，IPD对企业全流程管理的意义是什么呢？ 投资决策的准确、方向的准确、产品开发的规范。 它的思想和理念是适用的，但是它细节的评审、模板、流程不是适用每一个公司。
思科、爱立信、摩托罗拉，华为公司学习的榜样很多，在这个过程当中，华为公司唯一的一个优点是：空杯心态，不断地学习。 我永远认为我是需要学习的，而不是站在通讯领域的高点，觉得我很伟大了。 领导者总有被颠覆的时候，在任何行业都是这个规律。在任何时候我们都要不停地去学习。
毛老师首先介绍了华为最著名的基于价值创造的人力资源价值链管理体系，围绕华为在价值创造过程中如何提升企业人力资源效用，让人力资源在组织发展过程中每一年都产生增量贡献，展开了一个一个华为案例与故事的讲解。 1、企业是否在全体员工创造价值并且持续创造价值方面做得很好？ ——有无“全力”创造价值 2、企业是否在如何评价员工（不同岗位、不同年资或过去现在和未来的贡献）上做到“准确评价”？评价的维度是否包括了组织绩效和个人绩效？评价的量化指标是否正确和能体现战略意志（做不好的结果就会发生——那个组织绩效次优的金字塔的困局）？ ——有无“准确”评价价值 3、企业是否在分配机制上真正导向结果、导向高绩效、导向火车头、导向未来（无效管理情况下的错误方向就是：导向过程、导向平庸绩效、导向全部员工、导向过去贡献）。 ——有无“合理”分配价值
毛老师还就华为人力资源管理体系是如何从每一年业务端的战略规划导出绩效指标到组织绩效承担部门、再分解到个人绩效承担者的原则、方法和工具。这些绩效考评体系的有效性是保障华为业绩执行力的重要管理抓手。
很多企业就是因为业务与绩效形成了“两张皮”的现象导致了业绩达标性与企业实际收益之间的非关联性，甚至是导致了南辕北辙的企业资源浪费。
现场问答： 人力资源管理的第一责任人是谁？业务主管。我们千万不要把人力资源部门搞成一个大包大揽的部门，人力资源部门它是一个职能管理，不是一个部门管理。 所以业绩贡献是业务部门要管的，人力资源部门只是留下记录。谁生二胎了，要把空缺的人员补上，一定是业务部门主管去管这个事情，人力资源搞这个事情是搞不定的。 某种意义上来讲，就是领导说你使命感强你就强，说你不强就不强。一切取决于工作的需要。我安排工作说这个周末需要两天班，你不来第一次忍了，第二次就是使命感弱了。所以一个刚一个软，这两个东西相结合，这个百分之六十还是四十，还是四折五折，这个主管自己琢磨到底是多少。
我送你一句话，凡是不让员工交钱的企业，员工的使命感一定打折扣。 一个方面，他觉得这个东西是飞来的横财；另一方面，利益在哪里，你的精力就在哪里。 如果你有1/3的利益在华为，1/3的利益在炒楼，有1/3的利益在炒股，请问你有多少的精力在公司？ 零。 所以为什么华为公司要消灭手上的现金流？想炒楼，没钱；想炒股，没钱。所以“利出一孔”，才能“力出一孔”。 签到：
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