【原】对事负责是开放体系，对人负责是收敛体系 | 考察华为笔记

笔者在华为天鹅湖与同学们合影  2017/12/15

任正非先生从创办华为至今，经历了无数的挫折，只要停在那里，华为就不会进步。

一家企业的高度不可能超越企业家的高度。这30年时间里面，任正非先生和华为一直在进步，一次次克服困难，迈向新的高度。

本质上任总已经明白了那些困扰着多数企业家的问题：

■ 企业，只因它的目的而存在，不因任何个人的意志而存在；
■ 对人负责是收敛体系，人性是贪婪、懒惰、懈怠的，对事负责是开放体系，我们需要围绕目标，建立机制去激发人的潜力；
■ 管理体系看似无生命实则有生命，唯有不断打造更高效率的管理体系，华为才有未来；
……..

在华为实验楼开始上课▲

每一次去华为学习，总能找到问题的源头，豁然开朗。以下分享5个方面的一些笔记和思考：

一、关于华为的“管理改进”——向一切的优秀组织学习

1、向世界标杆、竞争对手学习

华为向IBM学习，这是众所周知的，华为是在公司回款12.8亿的时候选择全面对标IBM，当然很多方法论的原型不一定来自IBM，但是有效地帮助这家百年企业实现了转型的方法论华为都认。

一方面华为在6000人的时候选择向一个世界巨头学习，是值得我们思考的；另一方面华为前瞻地为成为世界级企业做准备，体现的是任正非先生的视野与格局，这个视野主要源自于1992年赴美考察带来的震撼冲击。

华为向苹果学习、向三星学习、向小米学习、向OPPO/VIVO学习，华为终端现在已经成长为世界第三，这个成长史就是一个学习史，这也遵循了向爱立信、思科学习而超越它们的历史规律。

（启示：对标学习是最佳的学习路径，一是管理对标，可以跨行业找最有实力的企业；另一方面是专业对标，找该专业能力最优秀的同行企业对标。）

学员们互相认识▲

2、向国家、军队学习

在任正非先生的文章中，常会提起美国、英国、日本、德国等国家的治理，也常常会提及美军，在这个过程中“集体决策”、“三权分立”、“数字化管理”、“精细化运营”等管理方法都是源自于国家治理的特点，比如英国的“君主宪法制”带给了英国365年的稳定，其背后的思想、方法都被华为深度研究。

华为成功学习国家、军队，也应证了彼得德鲁克先生的说法，组织管理90%以上的本质是相通的。

二、关于华为的“战略取舍”

1、任正非先生的战略视野

“未来通信市场三分天下，华为有其一”这句话不只是在90年代说了，还真的都按照这个去准备了：坂田基地、国际化、IBM深度咨询。

2、聚焦

“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，只要被列为战略，华为的逻辑就是重大资源全面堆积上去，不断通过压强式进攻赢得市场。

3、连续性
鲜花插在牛粪上，华为有新业务吗？当然，但是每一个新业务基本上都是在原有业务的基础上进行衍生，基本上没有新市场、新技术的冒进行为。

4、DSTE
DSTE是华为从战略到执行的智慧全集，即是流程，也是核心思想的集成，该流程管理了公司目标、资源和员工行为，让员工目标与公司目标实现全面对齐。

午餐在华为自助餐厅▲

三、关于华为的“责任与预算”

1、收入中心／利润中心／费用中心／成本中心

只有划分清楚了组织的责任属性，我们才能够真正实现对它的预算配置，也才能够实现对它的有效管理。

比如，华为如何让产品不断为区域（销售）服务，同时也让区域不断去卖产品部希望多卖的产品？

首先产品研发中心和区域销售组织都是利润中心。他们的财务数字也是完全等同计算，买一款产品的利润在产线和销线是同样的数字，这是彼此合作的基础，而很多公司的研发做成了成本中心，这就导致天然的跨部门协同问题了，培训再多都没用。

责任中心决定了考核。

比如成本中心在华为的逻辑里面，第一考核是质量，第二考核是交期，第三考核是成本。

为什么第一不是成本呢？

这是两个核心因素决定的，第一是以客户为中心的经营理念和商业本质，第二是因为制造成本在华为整体成本结构里只有1%左右。

因此我们学习华为的时候要搞清自己的商业本质。

参观华为产品展示厅▲

2、全面预算

“没有预测就没有管理”，全面预算有很多基本规则必须遵守，否则预算就只是一串电话号码毫无意义。

比如“预算要源自与客户和项目，而不是源自于经验”等，这些基本规则在任何一个组织里都需要遵守。钱给了不代表就是一定可以乱花，也不代表没有自由度，这个华为都有规则来约束，当然也不会无故去增加管理成本，比如“分类授予”、“季度授予”、“考核与绩效深度捆绑”都是管理的高级智慧结晶。

四、关于流程化运作

1、公司里谁对客户负责？
如果员工都很努力，但是没有“约束”的努力并不会让客户满意，从而并不会有什么竞争力，因此华为认为“企业管理的目标，就是构建流程型组织，让员工都在为客户服务的跑道上努力”，这和德鲁克先生的定义又不谋而合：“管理的本质是激发人们的潜力，为他人创造价值”。

2、流程的目标是什么？
我们在流程梳理的过程中，常犯的一个错误是没有搞清楚流程的目标，始终坚持对着目标而去再思考流程设计和对流程的管理的时候，一切都会变得简单。比如ITR的目标是“客户满意”而不是“解决问题”；IPD的目标是产品商业成功，而不是做出高质量的产品。

黑天鹅湖漫步▲

五、关于华为的“招聘调配”

1、为什么对象是“一贫如洗、胸怀大志”的大学生？
他们希望毕业之后尽快为家里做出贡献、希望证明自己过去的优秀能转化为商业上的优秀来证明自己；

2、心理测试不过关，神仙都帮不了你。
这是作为一家大企业需要特别在乎的事情，职场中不存在没有压力，心理素质这件事上作为一家大规模的企业不能轻视，组织是要发展的，不能在这个方面包容。

3、为凤筑巢
对于世界级人才，华为选择的是把能力中心建设在能力所在地，俄罗斯的数学家多，算法中心就建立在它们日常生活的地区。不要试图把他们都改变到我们的轨道上来，如果改变了他们的环境，也许也就会变得平庸，也就失去了原有人才引进的意义。

4、招聘的战略性意义
华为的应届生招聘是最为重要的招聘手段，也就成为了控制公司人数的手段。对于业务战略的预期好，就多招聘，预期不好，就减少招聘，因为量足够大，所以就有了控制的意义。

5、独特的“调配”职责

业务战略是人才战略的首要输入，如果公司有新的战略机会点要求匹配组织和人才，调配的职责就发挥了——将成熟业务中大量人才规模性地输送到新的战略阵营。

第二天课程开始▲

或许，这些问题困扰了我们很久，而华为和IBM他们都已经找到了答案，在管理上我们需要的就是不折不扣地学习，正如本次同行的企业家（天华阳光董事长吴皓先生）如此评价：