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“包括今天中国和美国的竞争，本质上都是在较量它的管理水平。”  整理于乔诺商学院公开课现场主持语音，2018年3月24日 很多企业在来参加我们课程之前，都会这样拒绝我们的销售：“华为是华为，我们是我们，我们跟华为的行业差异太大了，所以我们学这个意义不大。” 当他们和你们一样，也来现场听完两天之后，作出的回答也就改变了——原来老师都是在讲我们日常面临的关键问题，也给出了切实可行的解决方案。 在我们乔诺商学院创办之前，也在琢磨这个事情，因为我们在这个行业待了很多年，创业之初深刻感受到这个行业有大多数需求没被社会满足。后来我们就义无反顾地创办了乔诺商学院。 什么需求呢？ 大家知道任老板是1997年去的美国的IBM，带了大概50多位高管去参访，他发现IBM能够把一个几千亿的公司治理的井井有条，但是他一个十几亿的公司（当时华为的官方的这个数据是26亿的回款，实际上1996年是12.6亿的回款）就已经管理的毫无章法，所以他就找关键的问题在哪里。 最后他得出了一个结论，全世界的任何组织，不管是宗教、企业、跨国公司、民营企业或者国企，管理的本质是相通的。而恰好这个结论并不是他得出来的，是德鲁克在90年代就得出来的结论，他说全世界的组织管理是相通的。 因此在未经历过系统变革之前，今天的企业和过去的华为是十分类似的，没有管理就没有秩序，没有秩序就没有竞争力，这是当下中国企业的需求。我们要不断围绕时代进步建立新的管理秩序。 用规则的确定性来应对结果的不确定性 当时我看到整个行业的培训、咨询公司特别多，有最赚钱的成功学、国学培训公司，也有来自大洋彼岸的跨国的咨询公司，还有满足企业发展初期的基础管理技能训练公司....... 但是我们发现，做了很多的培训，企业的核心问题还是摆在我们面前没有解决，我们在想，到底用什么内容去应对中国民营企业今天快速发展之下诞生的这个需求（建立新管理秩序）呢？ 最后我们惊喜地发现任老板给出的答案：用规则的确定性来应对结果的不确定性。就这么一句简单的话。 我们学了很多领导力的课，很多人的领导力依旧没有发生改变；我们学了很多技能的课，技能没有改变公司的命运……，包括今天我们会场旁边有一个食品行业的展会，表象是产品的较量，本质是企业之间幕后能力的较量。 任老板当时做了一个非常经典的判断，他说企业组织之间的竞争说到底就是管理的竞争，今天展会这么多食品公司，可谓玲琅满目，真正健康盈利的又有多少呢？真正重视企业管理体系建设的又有多少呢？ 包括今天中国和美国的竞争，本质上都是在较量国家的管理水平。 管理就是围绕十八个字 我们在前四年半里服务了一些优秀客户，包括今天的很多行业冠军，我们做了研究，发现这个管理准确来讲应该等于六个字，华为过去所有的管理变革都是围绕这十八个字去做的：聚焦关键战略，简化业务流程，激发组织活力。 管理的第一件事「聚焦关键战略」 战略这件事情很多公司理解错了。 昨天我们在座的有一位几万人的公司，我们晚上交流的时候，副总裁说我们公司的战略其实是很清晰的，只是我们员工不知道自己要干什么。老师当时就说了一句很经典的话：你的战略其实就是不清晰的。什么叫战略清晰？就是每一个部门的首长清楚他所领导的组织（事业部、部门、项目组等）的机会点在哪里，他的重点工作在哪里；每一个员工知道他的机会点在哪里，他的重点工作在哪里，然后形成一股合力，是整个公司的战略目标和整个公司的机会。 我们给一家公司做过咨询，我们发现之前它的战略只有一个人做，就是老板，这个公司慢慢失去了它的战斗力，我们后来分析华为是怎么做的，就是两句话：一个是自上而下，一个是自下而上。 自上而下，公司给一个战略指引，就是说我明年要去哪里，要增长多少才算成功，就是几个数字，一张A4纸几句话搞定，然后呢这是公司级的，这是一把手要认真琢磨的几句话，它取决于市场洞察和公司的战略意图； 自下而上，就是每一个部门每一个员工要清楚的知道自己的机会点和未来的重点工作是什么，他们梳理出来向公司层层汇报、评审，最终具体到每一个机会点和应对策略，最终这个“孩子”（子战略）是他们根据战略指引和自己市场的真实情况构建出来的，他们一定会认的，评审一直不过的这种人也存在，组织不要允许这样的人存在，要用智慧去克服。 管理的第二个重要的事情叫「简化业务流程」 业务流程本质就是一件事情，基于客户需求不断地把最佳实践固定到公司内，变成公司的标准流程。 什么意思呢？你们公司一定会有一些优秀的销售，如果他们都在遵循最佳的做事方法，那么请他们逐步把它提炼出来，变成整个公司的方法固化下来，就会大大提高原有运作效率，这就是流程优化，我们要时刻对市场变化、客户需求变化作出敏锐的判断，时刻对最佳实践保持好奇心和敬畏心，自然就会做到以客户为中心了。 所以大家看华为过去的IPD、ISC、LTC等所有的流程变革，这种大变革都是流程变革，本质上就是不断的在做最佳流程，流程对准客户需求（客户需求本质就是Faster、Better、Cheaper）； 为什么任正非先生在内部推行“日落法”？本质就是告诉我们对流程优化的时候一定是基于整体考虑的，一定要简化，而不是复杂化。 简化业务流程，会让客户感受到更快的服务，当然简化的过程是要以质量为前提的，最后呢就是降低整体运作成本。这些都会直接影响到客户的感知。 什么是以客户为中心？这就是。 第三件事情是「激发组织活力」 这两天的学习大家应该感受到了华为和我们的本质差异，干同样的事情，我们能有几个企业干得过华为？就算他们和公牛一样来做插座，我想也有可能他会取得胜利，为什么呢？它对组织活力进行了系统的管理，形成了“力出一孔、利出一孔”的机制，让这家公司处在一个简单、高效的“利益驱动系统”之中，反应出来的结果就是执行力更强。 干任何事情，缺了执行力就容易失去竞争力，近期美团进入打车领域，就是一场执行力之战，赤裸裸的竞争。 这是华为和很多企业的本质区别所在，当然这种执行力之下，战略管理能力和业务流程能力都得到了逐步提升，也就形成了今天的局面：华为在管理上处处领先，处处值得我们学习，但是本质还是要从这里开始。 我们如何通过文化、干部、绩效、激励不断为公司的战略目标提供源源不断的组织力？ 这三个内容是我们总结下来的核心中的核心，所谓的竞争差异就是这三个，而不是我们看到的领导力，也不是我们看到的某一个技能教练技术，也不是我们看到的某一个单一方法论的无穷威力。 应运而生的一次创新活动 所以乔诺商学院在这样的一个背景之下搞了一件事情，这件事情第一次做决策的时候我们晚上没睡着，那是创业历史上第一次没睡着，因为我们投资近100万做一场活动，就是请原华为的战略、业务流和人力资源高管把这套18个字的“规则”讲清楚。 第一天是讲战略的规则，华为怎么去把战略分解到每个人身上，如何去制定战略，如何去看到五年后的机会点； 第二天是业务的规则，如何把营销、研发的业务流逐步变成另类的业务流，如何去围绕着客户快速、正确、便宜、容易的机会点去打造这个业务流。这已经是华为的核心竞争力，也是他学西方公司学的最多的地方。 第三天就是绩效这件事情，我们如何让员工的个人目标和公司的个人目标实现对齐。 这场活动不在于现场来多少人、产生多少收入，它本身具备更大的意义，我们想表达这套规则，这套系统，费敏先生说管理的本质就是建系统，而中国企业今天最缺的就是对这个系统的认知。 我们在和客户沟通过程中，客户往往会有一个误区：人力资源的人说我只需要听第三天，战略的人我说我只需要听第一天，业务的人说我只需要第二天，其实这都是对管理的错误的理解。 你的战略不靠业务和人力资源，战略如何落地？你的人力资源不懂战略和业务是什么，人力资源的方向是什么？ 所以，我特别希望读者对它有一个重新的认识，非常希望这三天架起我们中国企业和全世界最优秀的管理典范之间的一个桥梁，他山之石可以攻玉，何况他山不是石头，而是钻石呢。 点击查看：3月29-31日 全面对标华为「回归客户」2018春季论坛  乔诺商学院近期公开课 4月26-28日 产品管理 4月26-28日 考察华为 4月27-28日 战略管理 |
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