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采访：马珊珊
善于解决问题的能力是缜密而系统化思维的产物，而有序的思维工作方式不仅不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。在哈佛大学的七年学生生活对我来说非常宝贵，让我不仅可以享有最单纯的关系，也发展了我的自信心。 在学校真正学到的东西不仅仅是一些书本知识，在七年的读书岁月中，我曾涉足过投行、法律、资讯科技甚至是电影业等各类工作，增强了我在陌生环境中生存的能力，互联网刚兴起的时候我对它很好奇，就尝试了创业，而后在华尔街和硅谷等地又服务国际银行及金融集团—这是书本教不了的实战经验，也奠定了我今后人生经历的基础。不论之前的学习经历还是行业经验，展现的一个共同逻辑就是我永远是有好奇心的一个人。 自2002年至今，我进入麦肯锡已经第15年，这份好奇心仍然存在，我不断地在不同的行业、不同的业务方向和不同的事物上去锻炼，对企业、形形色色的人以及彼此间的关系，都有很深程度上的理解。正是自始至终的好奇心，让我对外界有这种敏锐的感觉和洞察。 倪以理 很多人认为我们是有一套标准化的规范思路，麦肯锡思维也一直常见于各类书籍以及关于企业管理的报道中。的确，每一位进入麦肯锡的人都会经过一个很完整的分析思维培训，也就是我们内部常说的“七步骤麦肯锡思考方式”。这个思考方式包括： 清晰地陈述要解决的问题——问题要具体，不能笼统，不要是非事实的罗列或一种无可争议的主张，并且可针对这个问题采取可行动的解决方法； 用逻辑树分析问题； 用漏斗法去掉所有非关键问题； 制定详细的工作计划—有序地工作，使用80/20法则(The 80/20 Rule，称“帕累托法则”)按时交付； 进行关键分析时需遵循一些原则，包括尽可能选择简便的问题解决方式，避免复杂，寻找明显事物； 综合分析调查结果，并建构论证； 陈述事情的来龙去脉，准备故事图解，画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的信息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 在这些方法中，MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhausted)是被外界所知的一条麦肯锡思维基本准则，指的是在分析问题时要“相互独立，完全穷尽”，也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，借此有效把握问题的核心。 对此原则，有人认为它和我们的另一条原则“不要妄想烧干大海”有些矛盾，因为后者要求我们要找到关键驱动因素，要以大局为重。然而这两项原则其实是同一个逻辑，两项加起来会使得分析流程更加完整。 有些企业在分析问题时常常把很多问题混到一起，而MECE就是说不要混在一起，要分步骤想一下企业为什么没有增长，是因为组织问题还是文化问题等，否则不仅不容易解决问题，还很难说服企业接受你的方案。 然而，如果把问题的所有层面都考虑进来又会浪费很多时间，所以“不要妄想烧干大海”指要抓关键问题，不急着去解决的问题可以暂时搁置。这就可以看出，MECE是我的思考纪律，而“不要妄想烧干大海”是我的判断，帮助我事先找到问题的终点，对准“够精确”的目标即可，不需完美。 然而我需要强调，很难用一套万能的方法论去解决每一家企业遇到的每一个问题。麦肯锡思维是一个逻辑，是说我们一定要通过科学的、客观的数据分析去验证一家企业。但更多时候，我们在为企业提供解决问题方案时，会在麦肯锡思维方法论的各项原则中灵活调整，有所取舍。我曾表示过，很多时候，我只要坐进企业的董事会会议，听管理层开一个会，这个企业的管理水平如何、团队是否同心，往往已经心中有底。 再比如，一些企业在发展中会遇到一些问题和困惑，而这些问题和困惑往往都不是那么明显的，因为如果是很明显的问题，企业自己就应该能够解决，不需要来找麦肯锡。 所以，当一家企业找到我们的时候，都是想通过内部协调去解决问题的，它们需要通过第三方给出一个更全面的、基于客观事实的一个分析方法去解决企业内部问题，来避免由于内部意见不统一而无法真正解决问题的困境。这时，就要考虑对客户内部不同群体的不同激励因素，否则不根据实际情况凭空假设，一个再完美的方案企业无法实施也是徒劳无益 的。 我对我们行业的前景是很乐观的，因为企业碰到的最难问题不是技术上的问题，而是人的问题、团队的问题、文化的问题以及本位主义的问题——这些问题人工智能是不能解决的，它只能解决技术性问题，不能解决变革的问题。 我们每个人每天的工作十分繁忙，保证思维的质量至关重要，在社会变革的新时代，经济环境不断变化，我们要对新鲜事物保持好奇，让自己的思维方式与时俱进，永远在学习，主动去改变，勇敢去创 新。 编辑：赵建凯、格根坦娜 |
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