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《本质》是在改革开放40周年之际，选择40位有代表性的企业家和企业管理家来谈企业管理，很有意义。而书中“企业家自述+企业管理专家或其他企业家的点评”的形式，进一步增强了问题讨论的深度。
企业家是有时代特点的，如改革开放初期的企业家多是农村的泥腿子上岸，是从解决温饱的朴素想法出发的，典型的就是浙商，像万向集团鲁冠球等人；随之接力的是科技人员的创业潮，典型的代表就是联想柳传志等人；“92”派企业家则多是精英下海，响应了一个时代的号召，主动融入中国市场经济的洪流，如新东方俞敏洪、康泰人寿陈东升、万通地产冯仑等人；到世纪之交时，一批年轻的企业家踏上了世界互联网的快车道，让网络经济光彩夺目，如马云、马化腾等人；近十年因为新经济又诞生了美团王兴、今日头条张一鸣、滴滴程维等新生代企业家。能入选《本质》的当然是成功企业家了，其成功经验可能有上千条，但“结硬寨、打呆仗”恐怕是第一条。典型的总结就是冯仑的“伟大是熬出来的”，而禇时健的“现在的年轻人太急了”更是过来人的真心劝慰。看一下成功的企业家，没有一个不是在某个领域深挖细淘，长年累月，最终才有所成就的。往往是瞅准行当，一往无前，扛得住压力，耐得住寂寞，经得起诱惑，十年磨一剑。而那些什么都想干，什么都能干的，往往最后什么也没有干成。海尔一直在深耕家电市场，格力长期专注于空调，王石把房地产精准定位到高端住宅，刘永好兄弟们始终把饲料作为看家本领。即使在炙手可热的互联网界也是各有所长，马云是电商帝国，马化腾社交为王，百度搜索依然第一，美团还是生活服务，等等。李书福则把自己的心得总结为：认准一个方向，坚定一个信念，提炼一种精神，凝聚一股力量，完成一个使命。
人是最核心的生产要素，但西方的企业管理老讲股东第一，其源头大概可以追溯到近世威尼斯时期的集资出海冒险，但员工由此成了棋子，也带来了管理层的短期行为。而中国的企业家则更重视员工一些，这是中国以人为本传统的延续，更贴近实际。张瑞敏提出，企业资产不可能增值，唯一可以增值的是人，必须把员工的素质提升上来，坚持员工第一，通过“人单合一”把员工与顾客的价值统一起来，并进一步推动“人人都是CEO”的企业变革。马云提出“顾客第一、员工第二、股东第三”，把股东位置排后，说是让华尔街骂去吧。蒙牛的牛根生更直接，说经营企业就是经营人心，“抓眼球”“揪耳朵”都不如“暖人心”。TCL李东生把企业的使命概括为：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。企业的主要领导人有明显的“亮剑”效应，什么样的将军就带出什么样的队伍。如同古代有岳家军、戚家军，今天的企业管理界也有马家军、柳家军，甚至有人津津乐道，马云手下良将如云。然而，马首是瞻的结果也会导致万般情形均系于一身，一旦企业主要领导人的思想停滞，精神有所懈怠，可能企业的发展就会停滞不前甚至下滑。而企业主要领导人一旦出了问题，则后果更是不堪设想。2019年，乐视让人不敢直视，暴风最终毁于暴风，大量“P2P”躲之不及，均与企业的创立者关系绝大。吴晓波总结说，一个人创办了一家企业，或者在某一个阶段领导一家企业，他的精神、基因注定了这家企业未来相当长时间的路程。由此，作为一个企业家，终生都不可停滞。在企业管理的实践中，因为时代、行业、个性等差异，不同企业家既有共同的经验教训，也有不同的心得体会。对产品质量的重视肯定是企业家必须关注的生死线，同样是处理不合格产品，海尔的张瑞敏选择了当众砸毁，而万向的鲁冠球却选择了卖给废品站。在张瑞敏砸冰箱这个改革开放经典故事的背后，少有人关注如何罚的问题，实际上是张敏瑞以罚自己的工资作为了警示，虽让职工心疼，却没有直接伤害大家利益，最终激励了斗志。万向的鲁冠球在确认产品质量出现“萝卜快了不洗泥”的情况后，直接把这批产品送进了废品收购站，企业受损较大，职工奖金也要受影响，但却警醒了大家。显然，在企业管理中，惩罚不是目的，提升质量和效益才是目的。同样是讲管理的灰度，华为任正非的理解与复兴郭广昌的理解略有不同。郭广昌说，企业管理一定要有灰度，各个团队的业务边界不是严格划定的，新业务的发展也非越清楚越好，而投资的过程中也不要求完全的准确，而是在实践中逐渐清晰。任正非认为，合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间内保持和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度；没有妥协就没有灰度；灰度是非常务实、通权达变的丛林智慧；越是企业的上层越要讲灰度，而越朝下则越要讲黑白分明。
还有，同样讲加强管理，海尔打破了企业的边界，解散了原来的科层体制，把几万名员工变成了上千个创客组织，把企业变成了创新平台，进一步拥抱互联网新趋势，公司的名字也变成了海尔智家；而万达则强化高度集权，成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，垂直系统的人、财、物由总部管，垂直系统人员在地方公司工作满三年就要轮岗。显然，不同的行业在管理的维度上有自己的特点。此外，同样走向成功，禇时健特别看重能吃苦，董明珠最认耐得住寂寞这一条，柳传志则认为必须明确坚决不做什么，最重要的成功因素还是有差异。管理创新是一门时兴的学问，组织创新是其中的重要内容，由于不满于传统科层体制带来的官僚主义，更扁平、更灵活的新组织形态大量催生，阿米巴模式也如一夜春风后花开四处，但大多生硬照搬；与之类似的还有企业中的各类工作组。任正非对工作组这种形式就保持警惕，认为工作组满天飞，流程化组织就会变成一个资源池，就很难建成现代化管理体系。显然，工作组设立也是一门科学，应明确其必要性，非多部门协同干事而不可时才应设立，而事毕则应及时解散；若以某一部门为基础，适当扩大就可组建的工作组，实质只需要其他部门适当支持即可，本质上工作组与部门是一体的，就没有必要突破部门而新设，避免造成叠床架屋和体制不顺；也必须强化对工作组的科学领导，防止工作组与原有部门之间的业务冲突。
让企业永续发展，是企业创始人的梦想之一，逐渐放手也是必经的阶段。美的方洪波总结的管理四重界倒可以看作企业创始人逐步退出的四步曲：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好后我无处不在，人人都能感受到我的威信和赋予他们的权力；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都能健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。方太的茅理翔提出了接班人这个现实课题，认为使命感、能力、责任感、道德品质，都是可以培养和磨炼的，创二代是能够带出来的，但长期留学国外的二代接班人不如长期在国内的更懂国情；一旦要交班，就要大胆交、坚决交、彻底交。这是家族企业家的现实课题，而更多的社会企业则拒绝了近亲对企业的介入，其代际传承又是另外一种复杂的局面，马云在英年却激流勇退，任正非年迈却老当益壮，但无论如何，这种交接都随着时代的演进而越发迫切起来。
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