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对智慧的管理：从博弈到正领 ——明张居正论心智管理的启示 张华强 公众微信号zhq540605 面对智能技术的挑战，需要更多的创新，无疑有赖于员工智慧的发挥；同时，“企业平台化员工创客化”能否取得预期的效果，也取决于企业对智慧进行有效管理的成败。这其实是经济转型对管理转型的倒逼，需要从过去实际存在的相互博弈的模式转到“正领”上来，否则员工的智慧就难以跳出内耗的泥淖。在这个问题上，明朝中后期的政治家、改革家张居正有关心智管理的箴言值得借鉴。 走出智斗怪圈 在工业时代，在老板或者管理者的诉求中，员工最好是一架执行机器，怎么拨怎么动才好。问题在于，员工入职除了带来一双手，还带来了自己的头脑。尽管管理者可以通过一定的制度约束员工的判断力；而实践中出现许多新的场景往往需要由员工做出自己的选择。即使管理者对制度的缺口可以“亡羊补牢”，但还会有新场景出现。于是，彼此便陷入了一种智斗怪圈。明朝的“高管”张居正也遇到过这种情况，所以提出了“驭智”的课题。 作为明朝神宗时的内阁首辅大臣，在当时宦场险恶的情况下能够兴复百业，整饬废弛，促成万历初年的天下大治，如果在用人方面没有很高的管理艺术境界显然难以奏效。他所撰写的《驭人经》算得上是一种经验之谈，对后世颇有影响。然而其中涉及到的人性假设需要厘清：如果以为管理者是智慧的，而被管理者却未必，那也将有失偏颇。比如其中“驭愚卷”的内容，在我们今天看来就不足取。比如“愚者不悟，诈之。愚者不智，谋之。愚者不慎，误之。”对下级的任何欺诈式管理，简单利用乃至误导，都不是一个优秀的管理者应有的做法。不过我们由此可以看出，这其实是上述智斗怪圈的源头，那就是将员工视为“愚者”。当员工实际上没有一个是“愚者”，谁也不傻的时候，当然会与之智斗。 这就表明，走出智斗怪圈需要从人性假设的重建做起，即从“愚者”向“智者”转变，确立智慧人假设。从这个角度来理解《驭人经》中的“驭智卷”，便不难发现其中的现实意义。张居正告诉我们：“智不服愚也。智不拒诚也。智者驭智，不以智取。尊者驭智，不以势迫。强者驭智，不以力较。”那意思是说，一个有智慧的人是不会服从一个愚蠢决策的；如果管理者表现出足够的诚意，他也不会拒绝。即使管理者很有智慧，在管理下属时也不能跟他在智慧上过招，那样会造成内耗。管理者即使地位很高，在正常布置任务时也不会用威势来压迫他；一个强人也不能用蛮力来让有智慧的人屈服，因为那只会让有智慧的下级消沉和离心离德。也就是说，确立智慧人假设首先需要管理者放下身段。 在技术更新换代加快的情况下，产品与服务的升级改造如何更能提高用户或者消费者的体验，具有很大的不确定性。当管理者自己不能确定什么才是最好的路径时，只能依靠一线员工去市场把脉。一个可行的方式是指出方向，让员工充分发挥自己的智慧潜能。可以给出的方向在原则上只能是取之以道，发挥正能量而不是相反。因此，我们称之为正领，或者叫以正理企。在日常语言中，正领的意思就是理正衣领，以示端庄。我们在这里同时强调的是对智慧聚焦的把握，比如像华为那样坚持在其业务“主航道”上前行；另外还有坚持正面突破，力争自主创新等等内涵。更为重要的是坚持诚实创新，即使在技术相对落后的情况下可以弯道超车，也需要尊重别人的知识产权等等。 正面引领创新 在市场良莠不分，潜规则盛行的时候，对智慧的正领听起来是一个“高大上”的口号，比如京东提出来的“正道成功”理念，很容易被视为刻意包装的标签。但这至少表明，传统文化中从来不缺正领的基因，重要的是对她的实践。这也是对管理者智慧的考验，需要在对智慧的管理中将正领的理念落到实处：既要有坚定的立场，又要有的放矢；在各种利益“捷径”的诱惑面前，更要防止领正基因的蜕变与异变。 将用正确的人与做正确的事结合起来，“辩方位而正则”。这涉及到对创新突破口的选择，坚持用正。在用人标准上历来有任人唯亲与任人唯贤的区别；在员工的智慧面前，所谓的“贤”没有高下之分，各有其长处，不能对不同的“贤”厚此薄彼。然而创新的资源不能分散，正领需要体现在对突破口的选择上。解决的办法就是谁提出的创新方案最适合、最有利于作为企业成长瓶颈的突破口，就重用谁，就由谁当“将军”。华为的做法是让听得见炮火的人呼唤炮火，而一旦听从这种呼唤，呼唤者即使只是个班长，其对资源的调配在客观上具有了将军的权威，所以叫做“班长将军”。用古人的话来说，就是“辩方位而正则”，接下来的任务就是各就各位，“五精帅而来摧”。 尊重创新规律，在知人善任中形成团队凝聚力。对智慧的管理最直接的目的是为了在创新中收获正果。从企业的内生机制而言，这离不开在循序渐进中扶正。通过企业的内生机制扶正，是形成团队凝聚力的基础，离不开员工的忠诚度；但忠诚度的提升并不代表扶正任务的完成。张居正的建议是，当让下属做事的时候不苛求完美，对于他们的成果不管如何小都予以承认与认可；对智慧人要恩厚遇高，只有这样别人才会觉得值得付出。对智慧人当然需要管理，只不过要把他们当做知己的“士”那样看待：“以文驭士，其术莫掩。以武驭士，其武莫扬。士贵己贵。士贱己贱矣。”管理方式正大光明，不搞小动作；如果必须用强制的方式，也不要太张扬。你看重他，他也会看重你；否则就相反，很容易半途而废。 重视过程，防止被眼前的绩效迷惑。智慧在善恶方面是中性的，既可以表现出善的一面，也可以暴露出恶的倾向。比如2019年央视315晚会披露的移动互联网等科技含量颇高的犯罪，用机器人拨打骚扰电话、研发探针盒子窃取手机号码等等。在企业内部也是一样，要想将正领落到实处，就必须善于对智慧运用中恶的行为及时进行校正。虽然我们强调对智慧的管理需要从博弈到正领，但不是忽视在博弈中校正的职责。在张居正的《驭人经》中把这叫做“驭奸”，他指出：“奸不绝，惟驭少害也；奸不止，惟驭可制也”。那意思是说，奸恶的行为不会绝迹，只有及时校正才能减少他们的危害；恶的倾向不会停止，只有及时校正才能防患于未然。只有使恶的倾向无处藏身，人的智慧才会更多地向善。 贵在共驭共赢 张居正将心智管理称之为“驭”显然具有其历史局限性，我们所要借鉴的只是其对心智管理的重视。不过，和“驭”一样，正领应当具有高高在上的优势，使得邪不压正。正气凛然，邪不可干，自然谈不上博弈；否则正领就等于降低了自己的身份，成了三教九流之一。也只有在正领的前提下，我们说管理者与被管理者是平等的才有意义。反过来说，被管理者也可以承担起正领的使命，完全可以与管理者共驭共赢。 张居正特别强调管理者自己要成为“君子”，即正人先正己。他指出，“吏不治，上无德也。吏不驭，上无术也。”下属的智慧没有往正道上使，那多是因为管理者的道德形象树立的不够；如果下属的智慧异用不止，那就说明上级没有领正的能力。在“才不侍昏主”的事实面前，管理者只能反求诸己，率先归正。这除了要正心、正念，在对智慧的管理中还要明白这样的道理：“私不驭忠，公堪改志也；赏不驭忠，旌堪励众也。”你用私交是很难做到让忠直的人佩服，只有一心为公才可能得到智慧人的真心拥护；奖赏并不是智慧人刻意追求的目的；不过，通过奖赏树立你明察秋毫的形象与奖惩分明的作风，对于激励团队必不可少。这也是领正的应有之意，“领正则衣顺，纲正则木顺”。 对智慧的管理效果如何，骨干队伍的作用不能低估。在企业的基层组织，企业元老或者已经成为骨干的人员在后来者面前，总感到自己更有智慧，高人一等的心态常常挥之不去。在这种情况下，对智慧的管理离不开对包括元老在内的骨干队伍的约束。这类似于张居正所说的“驭吏”：“吏骄则斥之、吏狂则抑之、吏怠则警之、吏罪则罚之；明规当守、暗规勿废焉”。我们可以将“暗规”理解成企业文化；当智慧与资历被纠结在一起时，管理者就应当将扶植的重心向后来者倾斜。在美国攻读博士的中国学生曹原22岁攻克了困扰物理学界100多年的难题，关于石墨烯超导的论文荣登世界顶级科学期刊《自然》，被评为2018年度十大科学家之首。可以想象，没有更多的人甘当人梯，他是很难完成“神操作”的。 对智慧的管理从博弈转变为正领之后，具有无为而治的内涵。无为而治不是没有管理，而是更多地促进员工进行自我管理，可以称之为“自驭”。智慧人的“自驭”不是自然而然就可以实现的，需要管理者善于“驭心”。张居正指出，“不知其心，不驭其人也；不知其变，不驭其时也。君子拒恶，小人拒善。明主识人，庸主进私。不惜名、勿吝财、莫嫌仇，人皆堪驭焉。”知人需要知心，同气相求。一个品德高尚的领导往往会踏破铁鞋从茫茫众生中寻找那些有才能的人，而平庸的领导者往往会重用那些亲信私交。只要愿意把名声分给下属、不记恨下属的棱角、不吝啬财物资源，智慧人往往可以在你手下自觉发挥出你想要的能力。任正非就曾经说过，只要钱给的多了，不是人才也可以成为人才。 谢谢关注《商坛论衡》公众微信号zhq540605 |
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