运营管理是近年来医院管理领域的“新星”和“热点”,其内容和范围我们在究竟什么是医院运营?中进行了讨论。同时,我们针对医院的特殊性进行了分析,从经济学的角度对医院/医疗委托代理和市场失灵进行探讨。 今天,我们来聊一聊:医院运营的基本单元——专科。 01 “专科”为什么是医院运营的基本单元? 医院运营,其核心目标是:让医院获得持续的竞争优势。那么医院的竞争优势体现在哪儿?答案是:专科。或者可以说,专科是医院竞争优势的“载体”。其底层逻辑和本质在于:医学是由不同学科组成,各学科之间相对独立又密切配合(知识密集型特征所决定),体现在实体中就形成了不同专科,从而医院“被切分”成具有专业壁垒的“专科”。一家综合性医院其专科数量大约在60+左右,每个专科在医院中扮演着不同角色,并又独具特色。当然,这是从西方医学细分的角度演化而来,近几年的整合医学和“以人为中心,而不是以病为中心”的理念也是对此提出了异议和新的思考,也对医院管理提出新的要求。但是,这不影响,专科是医院运营基本单元这一事实。专科成为医院运营的基本单元,医院的竞争优势获得也“分解”为专科的竞争优势获得。 因此,专科之所以是医院运营的基本单元是由医学各学科具有专业壁垒这一特性所决定的。 02 “专科”运营要做考量哪些因素? 医院运营按专科分解之后,医院层面的运营主要关注如何“整合”各个专科,发挥协同效益,提高效率,降低成本。专科层面的运营主要关注如何让这个“专科”去获得竞争优势并持续保持。
(2)外部性。专科的发展需要与外部力量发生各种“交互”,这种外部力量对于专科的发展会产生一定影响,运营人员要去发现这种外部力量,要去评估这种外部力量对专科发展的影响程度。比如,生殖医学,需要拿到政府“牌照”;核医学科,设备购置要政府“审批同意”;医保报销、物价审批、分级诊疗政策,都是外部力量影响专科运营的关键因素。 (3)内生性。专科内部资源调配、管理模式、专科知识都是专科发展内部需要去持续优化和调整的关键要素,这些因素运作的效率将直接决定专科发展情况。找准专科定位,调动资源优势,聚焦专科某个核心技术(亚专业),打造专科品牌,形成专科优势。 03 如何进行“专科”特性分析 ? 专科运营的首要核心问题,就是搞明白“专科”的特性,除了发散性的思考其天然性、外部性和内生性等相关各项因素以外,我一直在思考和寻找一种能够简单、直接、易学、易懂的专科运营分析方法,从而能够拿来直接用或者迅速帮助自己理清思路 。这里跟大家分享一下,我自己总结的一个比较“简洁”的分析思路和方法。仅供大家思考:
但是,如果一个专科,不能一眼辨别出其所属类别的时候,说明其自身发展缺乏整体规划,对自身认知上比较“迷茫”。 在明白专科特性的基础上,对其各类具体资源和结果进行数据对比分析,是专科运营管理的重点和基础,最后发挥运营分析的作用,促进和影响专科的发展,更是要历经“九九八十一难”。这里面对运营人员有很多、很高、既硬又软的要求。 作者介绍 韩嘉 硕士,经济师。擅长医院运营管理,熟悉专科经营管理工作,先后在德阳市人民医院、宁夏医科大学总医院等大型三甲医院从事运营、绩效、经营和预算等工作,热衷于医院管理,善于将企业管理、经济管理思维运用于医院。在国内医院管理杂志发表论文十余篇。 |
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