【原】赊销=寻死？那是你不会赊销！

销售旺季主要集中精力攻克主销品项，集中精力维护高产出售点。

对于全品项进店，区域全网点进货上投入的精力就显的促襟见肘，那么现在进入饮品的销售淡季，通过什么办法，或者说如何做市场可以快速弥补由于旺季精力不足带来的市场遗憾呢？

销售的增长只有两个维度：垂直增长说的是单店SKU，水平增长说的就是网点。

大部分公司目前全力冲刺网点以及单店SKU为明年市场动作布局，10月对于饮品来说已经进入淡季。

淡季做市场，做的就是基础工作，包括市场基础工作和销售基础工作，销售工作的重心就是让更多单品进入更多的售点，做好布局，期待来年星星之火可以燎原。

虽说是淡季，但是时间毕竟有限，如何在最短的时间之内完成单品进店工作就显得尤为重要。

销售：先款后货为其上，现款现货为其中，先货后款为其下，以赠替销则下下已。

在实际的市场操作当中收预付款、现款现货固然是上策，但是所涉及的终端店毕竟有限，死磕硬碰不是明智之举。

近几年中国的宏观经济一直处于缓慢增长阶段，受到电商的冲击，传统零售行业更是雪上加霜。

做为品牌商、经销商必须沉侵式的到终端店老板那里换位思考，小店老板的顾虑有哪些？为什么一直有良好销量的终端店只销售我司产品A，从不销售我司产品B，为什么有的小店我司什么产品也不销售？

只有一个答案就是：顾虑。顾虑来源于两个方面：

1. 买的不如卖的精，信任缺失：所有的业务人员都经历过专业的训练，在市场上遇见过形形色色的拒绝，加以总结总能利用三寸不烂之舌让小店老板接货。

但是售后服务却参差不齐，接一组套餐，过期一件，售后不到位，整组白卖，还白搭水电物业，房租人工。

2. 不敢尝试：目前零售终端店的生存状态其实并不理想，我走访过程中大部分零售终端每月的房租和水电就会吞掉他们一半以上的利润，还不包括人工和其他费用，很多店都是勉强维系。

大流通货、快速变现的货是他们的首选，可以说现金流是他们最后一根救命稻草，如果靠银行贷款来做生意，很多店都早已关门了，所以即使有心尝试各种新品，实力也不允许。总的来说，谁能解决这个顾虑，谁的产品就可以独占市场鳌头。

解决终端店这两个顾虑最常用到的办法就是赊销：

相对于派样赠送而言，在这个时间段是性价比最高的，也就是费率最低，效果最好的开发空白点和提高单点SKU的手段，可以聚焦市场资源，快速增加网点和提高网点质量。

但是也许有些人会提出不同看法，会不会赊销开始就刹不住车？会不会出现呆死账务？会不会让业务养成不好的习惯，降低战斗力？

我的回答是：以上情况均有可能发生。没有一种市场操作是十全十美的，只要做到利远大于弊，即可确认是好的手段。

就赊销而言，最直接的利就是：大大降低你的机会成本，降低你的时间成本，激活你的资金链（放到仓库不如放到终端店，只要有动销就有回款），间接的利就是现在在你的市场播种的种子产品，明年总会有一部分大放异彩。

利说完了，谈谈弊，以下内容就是如何做赊销可以扬利避弊。

接下来就产品结构、渠道管理、核销事宜等多方面关于赊销的几个问题进行探讨。

一、赊销的产品：

赊销最终的目的是成功开发新网点和提高网点质量，让那些未售我司产品的终端店最终达成长期合作意向，让那些只卖一两个SKU的终端店增加单品，所以赊销的产品：

1. SKU要多（增加终端店消费者的选择空间）

2. 价位要整齐（增加终端店同品类的价格认识）

3. 数量要少（让终端店感觉产品销量快，方便二次进货）

实操方案如下：

a. 不同品类选代表，例如某终端店只卖茶系列产品，那么果汁系列产品进店就要选相对销量最好的产品为代表赊销进店。

b. 相同品类缤纷装，例如某终端店只卖你一款果汁，那么其他类型的果汁就要手动拆箱将剩余口味的果汁拼一个缤纷装的整箱进店赊销。

c. 大店赊销搞陈列，销售场所较大的终端店，赊销要以组为单位赊销，赊一个割箱陈列出来。赊一个生动化布局出来。

d. 小店赊销重品类，例如某个终端店就是小瓶水卖的好，因为周边会议用水多，那么你就优先小瓶水赊销进店。

二、具体流程：

1. 赊销权利定义：公司入职半年以上的业务人员（了解市场终端情况）、赊销上限约定200家/人。

2. 赊销需签订标准赊销协议：约束赊销账期为45-60天，账期一到：付款or还货。

3. 赊销开始要团队签订网点和网点质量目标奖罚考核文件。

4. 目标终端店：原则是规避风险、提高后期长期销售产品的可能性。

售点定义：未售或者由于某种原因连续6个月不再销售我司产品或者某一单品的终端店。

a. 所有赊销店必须符合售点定义

b. 优先强势区域的赊销工作

c. 所有区域优先赊销已售我司产品终端店附近的店

d. 优先赊销可以规律化拜访的空白售点

e. 完全空白的区域由专人负责赊销

三、核销流程：

1. 手机终端系统拍照举证包括店招、货架、赊销协议。

2. 填写赊销汇总表。

四、呆死账核销：

1. 赊销不符合赊销流程的，呆死账由赊销人员承担。

2. 符合赊销流程的呆死账公司承担90%费用，其余费用由赊销业务承担。

3. 按照约束账期一月一整理呆死账，过期不予承担费用。

4. 总体呆死账公司承担的费用不超过整体赊销金额的10%。

5. 业务提报呆死账，经理要求全部实地核查一遍。

费用测算：例如某区域现在的服务网点为：3万个，有效合作网点：1万个，赊销一方面可以增加有效网点的SKU数；另一方面可以大量新增空白网点。

假设预测网点新增和激活合计1万个，赊销上线是2万件，呆死账占比十分之一，费用2000件产品，金额预估5万元，单店开发和激活费用约：5元/家，费用比赠送低太多，主要是后期补货更加有说服力，与此同时时间成本、机会成本、后期效益更是不言而喻。

五、后期跟进服务：

1. 规律性重点服务赊销网点，拜访服务至少一周一访。

2. SKU缺失补货：前期赊销的产品如SKU出现断货及时跟进销售补货，现状+技巧=高成交率。

3. 赊销及时填写赊销汇总表，方便查核SKU 的缺失。

六、全员总动员，力保达成目标：

建立奖罚措施，在巨大的奖励面前还无动于衷的作业人员建议：重行政处罚，轻经济处罚。

七、网点追踪要求：

1. 日追踪：每日赊销家数、新开发家数，平台追踪（微信）。

2. 周追踪：综合排名、点评各级管理人员（周会）。

3. 月考核：赊销都赊销不出去的人必须拿下。

写在最后：

1. 保守型政策采用这种赊销政策的企业或者经销商不愿承担任何付款风险,只向财务状况毋容怀疑且付款及时的客户赊销,逾期账款风险几乎为零。

因此这种企业或者经销商很少或从不用银行的支持来保证充足的流动资金。

但这种企业的发展受到制约,在市场越来越向买方倾斜的情况下,有失去重要客户的风险。

2. 市场竞争日益激烈，绝大多数企业或者经销商都面临"销售难、收款更难"的双重困境。

一方面，为争取客户订单，企业或者经销商需要越来越多地赊销；另一方面，客户拖欠账款，甚至产生大量呆账、坏账，企业面临巨大的商业风险。

3. 赊销政策的建立对改善当前企业或者经销商的销售和财务工作将起到极大作用，是现代企业的财务经理、销售业务人员的必修课。

企业或者经销商在最初制定销售政策时，应对赊销政策做出细致的规定，这种赊销政策的制定会涉及到企业或者经销商的资金实力、市场支持力度、市场拓展目标等因素与赊销点大小的权衡。

总之赊销可以说是一把双刃剑，用的好了，剑锋所指，所向披靡，用不好了伤敌一万，自损八千，过程操作尤其重要，以上赊销方案仅为抛砖引玉，供大家参考。