书摘 | 管理要义：管理要通过别人拿结果

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好书，你不能只是路过

最好的管理者，不是谁管谁，而是谁帮谁。

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我见过一家公司，该公司有一个部门，差不多有 12 个人，其中有 5 个是销售。部门负责人是业务出身，业务做得非常好，在区域内有一定的知名度。有一年，公司给这个部门分配了 2 000 万元的指标，比上一年高了将近一倍。部门经理在接到任务后，开始召开销售会议，将目标往下分解。下面的销售组主管听到新目标之后很震惊，直接说：“这怎么能完成？太高了，我可不行。”

听到主管这么说，经理并没有生气，反而一副“早就知道你会这么说”的样子，微笑着说：“怎么完不成？别忘了我在后面支持你！”

于是经理开始分解目标， 4 个销售每人 200 万元，销售主管分到 600万元，剩下的 600 万元留给自己。主管的 600 万元里经理会提供 300 万元的客户资源，也就相当于经理自己背了 900 万元，主管只负责 300 万元的开拓和 300 万元的客户资源就可以了。主管算了一下，好像当年的目标跟上一年没什么变化，反而可以拿到很多优质的客户资源，不用那么费心地开拓新客户了，于是就松了一口气，轻轻松松回去工作了。

由于那家公司是 B2B（企业对企业商业模式）型的企业，客户续签率很高，所以主管跟销售员的任务很轻易就能完成。但经理需要把原有的很多客户资源交给主管，所以一方面要自己做单，开拓新的客户；另一方面要为主管对接客户资源，监督主管的进度，解决他的疑难问题。除此之外，经理还要管理团队其余人员的工作，几乎每天连吃午饭的时间都没有，身体日渐消瘦。年中的时候，经理突发胃病住进了医院，一住就是三个月，业绩自然完不成。最终，该部门在公司年终考评中排在最后一名，取消全员奖金，员工也对经理有很大怨气，经常在背后腹诽经理，其中也包括那位主管。

这是业务场景中比较常见的一个现象，管理者承担了团队的主要业绩，把风险集中到自己身上，自己成为团队最大的业务员。类似的现象还有很多，比如当管理者看见员工在签单过程中，只要效率低一点，就会觉得员工连那么简单的单子都搞不定，于是直接把袖子一撸，自己把单子很快签了下来。有一些不成熟的管理者，还会批评员工：“你真笨，这么简单的事情都做不好。”这会让团队成员倍受打击，慢慢就会产生挫败感和依赖感，以后遇到难题就会第一时间想交给老板处理，于是所有的事情就会集中到管理者手上。最终，管理者每天累得要死，但整体业绩却上不去。

这些都是管理过程中比较常见的现象。很多管理者，过去都是专业明星，在阿里，我们称之为 P 序列。这些人在自己所在的领域做得非常好，于是被提升至管理岗位（ M 序列）。公司希望将他的能力复制到更多的员工身上，让整个团队都变成精英。

在从 P 到 M 的角色转变过程中，虽然对外的称呼变了，但有些人内心对自我的角色认知和获取结果的行为方式却没有发生变化，还认为自己是结果的产出者，而不是结果产出的激发者和管理者，即通过激发下属的潜能创造价值，以及在执行过程中，通过抓住细节的本质推动业务正常运作。

短期来看，这种方法的效果比较好，能取得不错的结果，但这是以牺牲管理者的体力为代价的，没有锻炼团队的能力和自己的管理能力。当业绩指标再上涨时，整个团队就可能垮了。而且由于员工缺乏训练，无论是能力、收入，还是成就感，都不能得到满足，最终只能离开这个团队。所以管理者一定不能把所有工作都揽到自己身上，要学会带领团队获取结果。

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那么如何带领团队获取好结果呢？

1、拒绝短期快感，学会延迟满足

很多管理者之所以喜欢自己直接获取结果，是因为过去在做业务时直接获取结果可以获得快感和自我满足感。当获取结果时，他们会有“我真厉害”的内心独白和自我陶醉。特别是当他遇到管理问题，被团队弄得焦头烂额时，更会如此，想通过获取结果的快感对冲管理带来的烦恼。这种行为其实非常不好，因为做管理很重要的是让团队成员成长起来，让他们都能站在最耀眼的舞台上。

请大家记住，我们带的是团队，不是助手，带助手和带团队完全是两码事。我们需要考虑团队的成长，而不是自己一时的快乐。这就需要改变我们的满足感来源，要把我们的快感来源从“自己获得结果”转化为“团队可以得到好的结果”上。这样当团队得到好的结果时，自己就会获得快感。如何做到呢？就是要多跟员工沟通，发现他们在当前遇到了哪些棘手的问题。我们要通过引导、训练、赋能帮他们解决这些问题。当他们的问题被解决、能力得到提升时，其实我们也会获得快感。当整个团队的能力都提升了，业绩创下新高时，我们的满足感会完全不一样。

2、不要按照管理者的标准要求员工

很多管理者在带团队时会说：“这么简单的事，你们看我这么轻松就能完成，你们为什么做不好？”其实组员心里也会想：“如果我能做好，你的位置就是我的了。”当管理者这么说时，实际上他忽略了一个事实，就是他在做管理工作之前，经历了大量的业务训练，训练出很多肌肉反应。当他面对业务时，会关注很多细节和注意事项。但员工没有经历那么多的训练，不知道这些细节和注意事项，处理起来自然不够顺畅。

因此，管理者在培养下属时必须将在肌肉记忆中的、那些认为理所当然的事，像剥洋葱一样展示给员工。这样员工就会明白这件事应该怎么做，为什么要这样做，背后的原因是什么，在过程中有哪些细节和注意事项。经过不断练习，他们最终就能掌握这些技能。

举个业务方面的例子，在拜访客户时，为什么业务明星都很顺利，而普通销售却感觉很难？我们来分析一下。

客户愿意签单，是因为他们信任我们，那么如何让客户信任我们呢？大家可以观察销售明星和普通销售在跟客户沟通时的表现，两者可能会有以下区别，虽然产品、话术都一样，但销售大拿知道在什么时候改变语气以便拉近和客户的关系，什么时候需要加重语调突出重点，什么时候转换话题聊一些别的事，而不是全程都在谈业务。他的表达是有感情的，这是经过长期训练形成的自然反应。普通销售可能会机械地说销售话术，介绍产品，这些是没有情感的。特别是现在很多公司开始通过微信进行销售，有些销售则经常以群发的方式营销，同样的话术分发给很多人，没有别的动作。有的销售则会在群发的同时说说这个信息跟我们的关系，也会关注客户的日常生活。大家想一想，哪种表达方式会让客户更舒服。看起来很简单的事，其实都需要销售人员在一次次拜访客户时刻意加以训练。

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3、学会甩掉身上的“猴子”，做解决问题的教练

“猴子”是管理学中的一个术语，意思就是双方谈话结束后的下一个行动，即管理者和下属在处理问题时所持的态度。比如老板提出一个问题，让大家分头思考解决路径，那思考解决路径的动作就是一只“猴子”。很多管理者在管理时会遇到这样一个场景，即员工在工作中遇到问题，就会跑来问：“老大，我们遇到了一个问题，你看怎么解决？”这时，有的管理者就会回答：“问题提得不错，稍等一会儿我找你，给你一个解决方案。”然后管理者就思考如何解决问题，员工只要等你回答就可以了。这时，“猴子”就到了你的身上。当你只有四五个员工时，可能这种方式还能行得通，但如果人一多，有十几个人，每个人每天把一只“猴子”甩给你，你就疯了。即便事情干成了，员工在这个过程中也不会成长。如果干不成，他们还会把责任甩给你：“老板让我这么干的，我只是执行而已，出错了不关我的事。”

管理者应如何甩掉身上的“猴子”呢？其实可以这么做，同样的场景，当员工向你提出问题，希望得到你的解决方案时，你要反过来把问题抛给他：“嗯，这是个好问题。那么当你提出这些问题时，你是怎么想的呢？你有没有什么好的想法呢？”有些员工，其实是有想法的，只是不敢说，因为害怕自己的想法不成熟，会在老板面前出丑。所以这时你要给他信心，让他把想法表达出来。你可以告诉他：“今天你把想法说出来会有人帮你改进。你不把这些想法说出来，其实是解决不了问题的。”

在阿里“独孤九剑”中有一条叫作“教学相长”，也就是说，很多时候，这些解决问题的思路，你说出来了，错得越多，自己的提高就越大，对于每个细节的打磨会越来越好。所以遇到这样的问题，我们一定要告诉员工，最好带着解决方案问问题。当大家都养成这样的良好习惯时，双方都会很高效，同时，这也是正确辅导员工的一种方式。

不过度插手员工的工作，大爱就要学会放手很多企业都在提倡管理者要“爱”员工，所以很多管理者平时很关心员工。其实，爱是分成小爱和大爱的。什么是小爱？像我们开头提到的那位部门经理，当主管觉得目标太高完不成时，他的第一反应不是帮主管解决策略和技能问题，而是直接把他的任务放到自己身上。这样看似是对员工好，短期内员工也会觉得老板不错，但这种行为其实不利于员工的长期成长。又如员工在做日常任务的时候，管理者过于关注，过多地追问细节，发现稍微有一点不符合自己处理方式的动作就会立马制止员工。这样做，员工其实会很尴尬。他会觉得你不信任他，觉得他连这点事也做不好。这会让员工产生惰性，以后在做事时会想，反正老板永远会检查，会提供帮助，自己不用太操心。于是，他在工作时就会越来越随意，能力和激情也会逐渐下降，这非常不利于他的长期成长。

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管理者的爱一定要是大爱，要对员工的长期成长负责。要做到大爱，就要学会授权。有些事要把选择权留给员工，要让员工学会做选择，并承担选择带来的影响。不要担心员工无法做好，如果这次不能放手让他去做，下次遇到问题，他还是无法解决。一个人的成长是需要不断经历，在经历中不断碰壁、不断反思、不断总结的。所以撞南墙的事儿，一定要让他自己去撞一下。撞了之后，他就明白了。有一些话，他不会认为你说的是对的，只有实践之后，他才会知道这件事情的深刻意义在哪儿。在阿里，我们在新员工培训的时候采用过一种方式，即上午培训，下午实地见客户，就是让员工实践，他才会知道培训的内容是有用的。

当然有一些原则性、会触犯高压线的事情，是不能让员工撞南墙的，比如收受贿赂、夸大产品价值、恶意抢单等。在阿里，这些事一经发现，员工会被立马开除。管理者在授权时一定要注意这一点（关于高压线的设置，我们会在第 7 章进行详细表述）。

4、做好培训体系

作为管理者，最重要的工作就是培训、辅导我们的员工。培训一个成熟的员工往往比签好几个客户重要。我们对培训工作的用心程度会决定这个团队未来的成长速度和能力上限。只有员工的能力提升了，我们才会更轻松。

培训内容可以分成以下三种。

其一，关于公司介绍的培训，主要以公司的历史渊源、战略规划、产品体系为主。一个员工如果连公司的历史发展、未来规划、主营业务都不清楚，那这家公司就太失败了。

其二，技能的培训，这个又分成通用技能和专业技能，主要是为了提升员工的效率。

其三，很重要但又经常被忽略的是关于价值观的培训。如果不做价值观培训，公司内部就无法做到认知同频，整体的协作效率就会下降，员工就不知道在公司哪些事是可以做的，哪些事是不可以做的，在做业务时很容易做了不可以做的事，这会对公司产生极大的负面影响。