|
兴兴虽然管理着HR团队，但对于团队成员的绩效管理一直有困惑，他感觉自己掌控不了员工的绩效，不知道自己的努力对员工的绩效有何影响，绩效管理似乎只是一种形式性工作。他也按照标准的绩效管理采取行动，年初与员工沟通制定绩效目标，过程中不断给员工施加压力，推动员工绩效目标的完成，中期、年度考核后与员工沟通哪些工作没有做好……但下属绩效不尽如人意，下一个绩效周期（半年后）员工绩效仍然达不到自己期望的目标。 兴兴统计了自己花在与员工沟通上的时间，发现自己用在“绩效辅导”或“绩效沟通”上的时间，一年加起来还不到2个小时，就如扔到池塘中的一颗小石子，扔下去后溅起几朵小水花，然后池塘就进入长时间的平静了，而下一颗小石子投入水中，估计是在半年或一年之后了。 兴兴终于明白了自己的绩效管理为什么没有效果，因为他没有找到影响绩效的杠杆——员工的能量管理，也就是员工的主观能动性。在很多情况下，员工只是感觉到令人生畏的工作压力，面对的只是与其情感没有任何联系的“工作”本身，主管关心的也只是工作结果。兴兴发现自己做绩效管理的一个误区就是过于关注工作、关注事情本身，而忽略了产生绩效的“人”，而对人的关注中，最重要的是关注人的“能量”。 管理绩效的前提是管理好员工的能量，能量有正能量与负能量之分，正能量的特征是主动、乐观、积极、有开拓性与影响力、思维灵活而有弹性、乐于沟通、能开放与接纳等，负能量的特征是压抑、厌恶、敏感、紧张、被动、思维单一、不自在、不放松、心态封闭、回避沟通。简而言之，员工具有正能量时其身心处于舒展扩张状态，主观能动性强，员工潜能得到较大发挥，工作效率较高，更容易产生高绩效；具有负能量时其身心处于封闭收缩状态，主观能动性弱，员工潜能受到压抑，工作效率较低，易产生低绩效。如果我们能让员工持续保持正能量状态，其绩效也会处于相对稳定、高位的状态，更容易实现个人与组织的目标。 但现实情况是，很多员工是带着负能量去工作的，而主管的管理动作看上去是为了推动绩效，实质上却给员工带来了负能量，结果是员工的短期绩效貌似上去了，但积压的负能量效应却随之而来，员工在短暂冲锋之后是长时间的低绩效状态。 导致员工产生负能量的管理行为： （1）不断向员工施加压力，缺乏对员工的关心，很少帮助员工释放压力； （2）长时间不与员工沟通，帮助其分析改进之处并提供帮助；只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变； （3）只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能； （4）对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上； （5）自己躲在后面，一味让员工往前冲，没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗。 那么，应该怎样管理好员工的能量呢？兴兴总结了以下三点，这三点也融入了他以后的管理工作中。 （1）管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作 员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点上都可以看到其绩效表现，主管不应该等到考核周期到了再去评估员工的绩效，而应该全程关注、考察、评估员工的绩效，当员工出现高绩效或低绩效的时候，及时肯定成绩或分析低绩效的根本原因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导与沟通，这个过程就是持续管理员工能量的过程。绩效管理不能起到作用的一个重要原因是绩效管理基本动作是阶段性开展的（点状的），而不是连续开展的（线状的），这样员工的能量自然也得不到持续的管理，从而呈现出波动状态。 而在绩效管理过程中，绩效沟通是最为重要的，因为沟通使得上下目标与理念达成一致，情感得到交流，士气得到鼓舞。所以，以下会着重分析如何通过做好绩效沟通，管理好员工的能量，帮助员工实现持续的绩效改进。 （2）通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量 绩效沟通主要分为两部分，一是沟通内容，二是沟通方式与方法。沟通方式与方法得当，能提升员工创造高绩效的热情，提高员工自我改进的主动性与积极性，从而推动高绩效的产生。绩效沟通不但要沟通事情（绩效目标），还要沟通员工的能力、态度、思维与行为方式。但很多主管只是沟通绩效目标，这是远远不够的，因为决定绩效结果的根源在于员工的能力、态度、思维方式、行为方式，而这些因素是相对稳定的，需要有意识地改进提升，如果这些方面没有得到改进提升，员工绩效水平就会保持在一个水平线上。 （3）通过提高采纳率，提升员工能量管理效果 英国Nimbus公司的伊恩·格慈（IanGotts）与理查德·帕克（RichardParker）提出了一种绩效改进的基本公式：R=IA²即Results=Initiatives×Adoption²（结果=措施×采纳率的平方）。这个等式表明，如果不能被采纳并实施，无论公司提出多少方案都无济于事。如果以百分比来表示措施采纳率的话，50%的采纳率会得到25%的结果，90%的采纳率会得到81%的结果，这体现出了采纳率对绩效结果的巨大影响。采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而是必须让员工从内心真正接受，使其态度与行为都发生改变。员工的采纳有一个心理过程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。 绩效沟通中，员工的采纳率是至关重要的，而提高采纳率有多种方法，其中之一就是主管在沟通绩效结果时，先询问员工对自己绩效的评价（比如对绩效结果的预期，以及这样评价的原因），在一般情况下，员工的自评会与组织评价比较接近，主管在其自评基础上，逐步延伸至组织对其绩效的评价，往往容易获得员工对绩效结果与评价的采纳。 其次，绩效沟通的方式应该是多样的，要学会在多场景下的沟通。比如午饭时、等电梯时、会议前后，也可能是早上刚到办公室的宁静片刻，或者是在员工的咨询与求助之后……因为在不同场景下人的状态是不一样的，好的状态就像时间窗一样稍瞬即逝，如果能够抓住这个时间窗去沟通就能取得较好的效果，提高绩效沟通的采纳率。因此创造随时沟通的可能性，才能持续管理好员工的能量，提升员工的绩效表现。 |
|
|
