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高人才密度是成功的引擎 比尔·盖茨经常引用一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。” 网飞文化的内核是人才，它的理论基础是“人才效益现象”。也就是说，一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。 在网飞，大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。 优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。 基于这个管理理念，网飞通过大胆探索，建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。 第一是人才薪酬策略。网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。这一点看似简单，执行起来并不容易，比如招聘经理必须有能力吸引一流人才，能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情，并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。 第二是人才去留策略。网飞的做法是违反常规的，在网飞，即使员工工作努力并做出贡献，但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。这种独特的做法在行业界是颇有争议的，但是通过多年实践，网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平，而其产生的创新效益是大家有目共睹的。 在网飞最初的120 名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。裁员后，网飞只剩下80名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。 对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。 02 高绩效+绝对坦诚=极高绩效 在大多数情况下，无论是社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。但是在网飞却热烈拥抱这样一种态度，并且鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是自上而下的意见，还可以是部门间横向的意见。 公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，团队的工作效率也会因此而提高。通过反馈，人们知道了自己该如何努力，工作就会越干越出色，公司的业绩也会越来越好。 网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。不仅是征求反馈意见，还要向你的员工表明：我们希望听到大家的反馈意见。在会谈中，将反馈列为议程的第一项内容或最后一项，以便能够和业务讨论分开进行。你可以请求并鼓励员工向作为领导者的你提供反馈；作为交换，你也可以考虑向他们提供反馈意见。 另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。正如《文化代码》（CultureCode）的作者尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）所描述的那样，这种认同提示表明“你的反馈将使你成为这个群体中更为重要的成员”，或者“你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同”。 在坦诚沟通方面，网飞的的经验可以总结为4项准则，统称为4A反馈准则： 1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。 2. 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。 3. 感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。” 4. 接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。 03 团队利益置于个人得失之上 网飞高人才密度的工作环境就像专业运动队，因为职业运动员都具有以下特质：
网飞的每一名经理都像职业球队的明星教练那样调兵遣将，在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情这些方面下大力气；同时，一些人员调整的决定无论有多么艰难，都要保证每个岗位都是最好的员工。 在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。这恰恰是网飞想要培养的企业文化。 从这时开始，我们就在公司宣传这样一个口号： 我们是一个团队，不是一个家庭。 如果我们想要成为冠军，我们就得在每个位置都安排最好的队员。人们可能以为，一名队员只有犯了错误或者无法完成任务才可能下场。而事实上，在职业比赛或者奥运会比赛中，队员都明白教练的职责就是不断提升队伍，让队伍越来越好；而队员呢，为了能够继续留在队里，每次比赛都要全力以赴。 所以，从客观上来讲，对于那些谋求一份安稳工作的人来说，网飞并不是一个很好的选择；相反，对于想要进入梦之队的人来说，网飞有无限的机会。就像那些在高水平竞赛中取得佳绩的队伍一样，我们也会关心彼此，并建立深厚的情谊。 为了让每个岗位上的员工都是明星员工，让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感，网飞的管理者有时不得不辞退一些人，甚至是他们喜欢或尊重的人。为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”。 如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？ 还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？ 网飞认为，员工留任测试适用于公司的每个人，也包括高层管理者。设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？我们这样做的目的是为了让离职的人不会感到羞愧。网飞的员工离职时，我们也是一样的想法，我们永远都是朋友，离开网飞并不是一件丢人的事情。 在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，我们不是在严格的规则下开展运动项目，我们也无须限制参与的人数，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作。恰恰相反，我们团队中优秀的人才越多，我们就越能创造非凡的成就；成就越丰，队伍的成长就越快；队伍越大，我们能提供的职位就越多；职位增多，我们就能为高绩效人才开辟出更广阔的施展空间。 留任测试提升了网飞的人才密度，这一点在其他公司或机构很少见。如果每位经理都能慎重地对待这项测评，定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。 网飞和百视达的案例经常在商业管理课程上被提到，也有人问过哈斯廷斯，为什么网飞最终获得了成功？ 哈斯廷斯的回答是“我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。” 这就是网飞成功的秘诀。 |
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