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随着毕业季的到来，一批“小鲜肉”即将进入职场，如今越来越多的企业设置教练一职，帮助新员工迅速适应环境，融入到企业文化中来。不过，教练这一技术虽然近些年来被频频提及，但是已有业内人士指出要成为一名成功的教练并不容易。就像在《功夫熊猫》里，阿宝被任命为师傅的那一刻，它并不知道如何成为一名优秀的师傅。同样，学习并成为一名教练需要时间和不间断的努力，它无法一蹴而就。 《共赢伙伴关系》一书的作者史蒂芬·斯托维尔认为，企业管理者只有通过和他人的联系才能创出佳绩。企业管理者要承担教练的职责，而教练工作的目的是建立竞争优势。完善的教练工作以体面和尊敬的方式对待员工，帮助他们释放潜能，改进工作表现。就如《功夫熊猫》中的阿宝最后领悟到一个优秀的师傅是要发挥每个人的所长，释放潜能。那么到底什么是教练？在工作中，又如何去开展教练活动？ 针对于定义，不同的人有不同的认知，领导力发展、人才测评和人才管理的专业公司海问联合曾翻译英国作者杰基·凯迪和克莱夫·约翰逊所写的《成就卓越教练》一书，书中将“教练技术”定义为：
拓思管理顾问（香港）有限公司总裁吴咏怡女士这样看待教练：
这里的客户也包含了企业的内部客户——员工。同时，吴咏怡女士也提出来教练不同于心理咨询或者心理医生，两者仍然具有明显的差异：
进一步的来说，教练和咨询顾问的区别在于，咨询顾问通常是某一特定领域的专业人士。他们负责提供建议和解决方法，协助客户解决某个具体问题或者处理某个特定事件。一旦问题解决或者事件处理好，咨询顾问的服务也就结束。一般来说，咨询顾问不介入除他们专业以外的其它领域。一名好教练不仅在专业领域给予指导，也可以给到一些职业发展、生活方面的建议，涉及的方面会更多一点。 教练技术起源于美国，是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练的结果在于追求内心变化和成长，教练通过让被教练者反照自己的内心，以溯源的方式找到症结所在，设定可达成的目标以及之后的努力方向和行动计划。 在教练技术中，除了聆听、发问、区分、回应等四种教练能力之外，还包括明确目标、反映真相、改善心态、目标行动等四步教练技巧以及九型人格、真我价值等其他教练工具。教练如一面镜子，通过聆听和发问，反映对方的心态，从而区分对方的行为是否有效，并给予直接的回应，使被教练者在心态上得以改善，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果。同时，被教练者自身的素质和能力也能在此过程中得到提升。 当员工进入企业，管理者需要对新员工进行培养，并挖掘其所长，如果不实行一对一的教练，又如何能准确地进行人才评价或发现他们的潜力？研究发现，只有不间断的教练与被教练关系才能为企业造就始终“全情投入”的员工。如今，越来越多的企业将教练技术引入到企业管理中来，教练技术正迅速成为一种培养员工的策略，被众多组织广泛接受。组织采用教练技术作为人才开发平台，从而在人才培养与保留方面获得成功。 教练技术可以帮助企业提高员工敬业度、提升组织绩效、促进员工留任，但在在组织内部推行教练技术，并不是一件容易的事情，通常原因大致如下：
在企业中，谁来担任教练一职？很多人认为这都是人力资源管理部门的事情，因为人力资源管理者的职责之一就是要培养和发展员工。人力资源管理者可以通过外部培训掌握教练技术，在企业内部实践教练技术，并帮助更多的管理者们掌握多种教练技术和技巧，在企业内部形成教练文化，才能诞生出更多明星员工，促进组织业绩的提升。在日前开展的一项百人教练活动中，来自众多著名企业的人力资源管理者参加这一活动，将所学的教练技术应用到实践中去，帮助大学生、刚进入职场的人士、以及遇到来自生活、工作中的资深职场人士进行教练，帮助他们能够认识到自身问题并解决问题。 人力资源管理者也可以建立“最佳实践”支持系统或平台，在系统或平台上安排会话或研讨，以帮助管理者探讨实践难点；人力资源管理者还可以让教练技术和实践经验能够使所有管理者共享，通过经常举行小组会议，让管理者们在会议上分享他们利用教练技术的成功经验。 但是一个企业中的人力资源部门的力量毕竟有限，在企业内部建立教练文化，应该获得企业内部的所有支持，也包括企业最高领导层在资源上的支持、中层以及基层管理者的积极支持与认可，尤其是管理员工的一线业务经理也需要投入进来。 许多经理人并不知道重要工作之一就是让他人得到发展。他们常常借口工作很忙，没有时间去学习和实践教练技术，殊不知，缺乏对于下属的教练，既让他们长期处于繁忙的状态，自己很累；同时员工得不到及时的关注，工作满意度低，导致人才流失率高。但一位业务经理要做出好的业绩，需要遵守下面的公式： 经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出 业务经理人应当是个教练，身为教练，首先必须以身作则，团队的成功来自于队员对教练指导的信赖；其次，需要通过系统的培养激发出队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现。在之前提及的百人教练活动中，其中参加的人员也有来自营销部门的总经理，他分享了他如何从不懂教练、对教练感兴趣以及慢慢地从教练过程中获得成长的故事，这也启示了业务线的管理者也可以通过教练活动获得成长。 越来越多的业务线上的管理者被要求每个月要和下属进行固定次数的会谈，并将这些会谈作为个人的KPI指标之一，但是这有限的次数能够保证达到效果吗？同时，对于业务线上的管理者而言，在运用教练技术方面如果缺乏技巧，生硬地去实践教练技术，反而会把气氛搞僵，难以达到预期效果。其实，在上级对下级的教练辅导，并非要执行一整套的流程，在日常的工作中，一两个教练技巧就可以达到效果。同时，在对业务经理进行教练技巧的培训时，要尊重个人意愿，并且采用多样化的方式进行培训。 就如同网球教练一样，教练会教你怎么打，告诉你技巧，指出你的错误，但是无法代替去打网球，因此教练只会给你工具，而不是代替去完成。曾有人比喻，当你运用教练技术的时候，你会发现它并不高深，就像拧一个螺丝钉，如果你发现你拿着一个工具仍然不能把螺丝钉拧下来，你需要松动剂，甚至需要更多的工具，所以只有能掌握了更多的工具的时候，原来我们认为是棘手的问题，都可以变得轻而易举。教练的手中需要有很多工具与技巧，进行自由组合，提供给员工去完成任务。当然也需要调动起热情才能真正驱动业务经理去进行教练活动。 在上级对下级的教练之外，其实，同级别的、同事之间的教练其实更加及时、更高效。尤其是面对新生代员工，及时的沟通对于他们而言就是“氧气”，在汉高也非常重视为员工进行教练辅导，从员工入职开始，帮助员工融入汉高的企业文化当中。此外，建立导师制项目，帮助员工成长。汉高也塑造了一种反馈的文化，让新生代员工在及时反馈的环境中得到培养。在汉高，每一个员工都会通过与主管的单独会议得到透明的表现反馈。对于员工而言，也要有勇气去接受别人给予的反馈，善于接纳他人的意见，慢慢改进自己。 但是，假设企业为员工安排了一个教练，但是教练一周只能抽出半天时间安排对话，这就无法及时解决员工的困惑。因此，对于员工的反馈需要更加及时，才能真正获得员工的信任。在日常工作中，身边的同事是员工接触最多的人，也是最容易发现自身不足的人，对于员工来说，可以和身边的同事“互为教练”，这也是所谓的同伴之间的教练，可以实现高效管理。因此，对于员工来说都应掌握一些教练知识、技巧、工具，在互相教练中，提升自己。 建立教练文化被认为是企业的教练项目进入高阶阶段，教练技术成为组织业务战略的一部分，推动业务的提升；组织内所有级别的人员都参与到教练中来，若在组织内部实现人人皆教练，那么，企业赢得未来竞争优势也就不远了。
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