|
查尔斯· 达尔文在《物种起源》中认为：“并不是最强大的物种生存下来，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。”由于环境突变，地球上灭绝的物种不胜枚举，最突出的例子就是恐龙，而这些物种灭绝的原因就是未能适应环境的剧烈变化。 与之类似，商业环境的变化使得很多企业未能适应不断变化的市场而不断走向衰亡，最终被市场淘汰。 信息技术的不断发展，让现代商业社会的复杂程度变的难以想象。《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼认为，技术呈现越来越快的变化，当技术呈现出指数级变化，无论是个体，还是所处的企业，其适应力还处于线性变化中，当今时代的技术创新已经远远超出了组织的适应力。 在一个以速度为平台的竞技场上，迅速适应新规划并迅速进入状态尤为重要。正如马科斯·麦克恩在《适应力：不确定时代的制胜之道》一书中所揭示，所有的失败都是未能适应所致，所有的成就都是成功适应之果。为了对付问题和为了出奇制胜而做出的适应之间的巨大差别就在于适应力。 在全新商业时代，企业不能仅仅只凭效率取胜，更多要以创新取胜，而一成不变、故步自封的流程、落后的传统组织架构往往会扼杀创新，适应于工业时代的科层式架构已经不能适应日益变化的商业环境。 德勤《2017全球人力资本趋势》也认为，传统的组织设计针对的是工作效率和效能，并演变为复杂且孤立的组织。这种组织在VUCA时代已经不再适用，未来的组织设计应该是提升速度、增强灵活性并提高适应力。 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾说，在商业丛林中，最适者才能生存。只有最适合企业、最能够适应内部业务发展和外部环境的组织模式才能带领组织走向创新和发展。 海尔曾是工业时代管理的忠实拥趸，但按照张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由“小微公司”组成。 中国最大的家电厂商海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微企业们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。小微组织能够帮助员工自动自发产生内驱力，缩短与客户之间的距离。 “人人是创客”的组织变革，让海尔6万多名员工自发转型为2 000多个自主经营体，每个经营体都是一家自主经营的公司，每位员工都是自己的首席执行官。这仅仅是海尔变革适应的一个例子，30多年来海尔经历了多次经济环境、市场格局的剧变，每一次都证明自己是最适者。 如今，面对更加复杂多变的环境，牢固的组织边界已被打破，组织必须依靠多样性的力量将敏锐的触角伸向未知的世界，才能不断提升自身的适应性。多样化的人员之间进行交融碰撞，可使企业从多种不同的角度理解不同客户群的需求与所处的复杂环境。 此外，马科斯·麦克恩在《适应力：不确定时代的制胜之道》一书也认为，充满好奇心的人才是最成功的适应者，这是因为他们明白稳定只是一种危险的幻觉；他们能超越问题的表面得出深邃的答案。 因此，对外部世界保持旺盛的好奇心，是提升自身适应力的关键。 面对复杂多变的外部环境，管理者需要敏锐感觉到外部变化，并具有高度的适应性和洞察力。 管理者要在企业内部营造敢于尝试、关于试错的环境。更加重要的是，组织的效率来自协同而非分工，不能给员工命令，而是开放和共享信息。这就需要组织能够顺势而变，打破原有分割，提升弹性和适应力。 同样，员工公开质疑和批判企业权威人物的情况在互联网时代已经不再罕见，甚至会发展成一种常态。 对于这样一种“去权威”的趋势，领导者要放弃传统权威化领导者的观念，并能鼓励员工能够像管理者一样深入思考，同时还要学会成为被管理者，能够适应组织中的不同角色。 组织还要帮助员工在新型组织架构中学习发展，让员工可以快速适应新的团队和工作，只有具备这样潜力或特点的员工才能在新型的组织形式下游刃有余。 未来企业能够生存下来的前提是敏捷，是需要有像变色龙一样对于环境的迅速适应和应变能力。组织需要转变思路，将企业资源、核心能力和企业知识进行有效的整合，重构外部边界，向新型经济组织转型；而在内部，构建扁平化组织结构，打破部门壁垒，增强组织动态环境适应能力，才能真正提升自身的竞争力。 归根究底，适应环境需要组织和个人不断进化，正如全球最大对冲基金桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》中所说：“要么进化，要么去死；进化是宇宙中最强大的力量；它是唯一永恒的事情，它驱动着所有的一切。”
|
|
|
