从自我管理转为管理团队敏捷大师琳达·瑞思（Linda Rising）是变革模式（FearlessChange Pattern）的提出者，她曾说过：“我提出的这些变革模式的确看起来非常直白，但是直白绝不意味着简单。我努力在做的，就是让大家不但能够理解这些模式，还能够应用这些模式。” 程序员需要突破技术桎梏，在带人和带团队上不断成长，这似乎看起来也非常直白，却做起来绝对不简单。 俗话说，学而优则仕。在如雨后春笋般出现的各互联网和软件公司中，有越来越多的技术达人因为在技术上的优异表现，晋升为技术团队的管理者和领导者，这也被人们戏称为“编而优则仕”。然而，对于这些技术达人来说，从单枪匹马的个人贡献者突然被提拔为一呼百应的技术团队领导者时，随之而来的，除了兴奋，还有各种困惑和不适“症状”。因为，对于技术专家而言，在大多情况下做好自我管理就可以取得成功；而对于团队管理者而言，把一个队伍带好，注定是超越自我管理的挑战。 接下来就从对什么是领导力的追问开始，一步步探究技术团队管理者从自我管理到带好团队这一转变的背后，到底需要怎样的能力支撑。 什么是领导力什么是领导力？要回答这个问题，必须解答什么是管理，以及管理和领导力的区别。 管理学教科书通常将管理定义为：管理是指在特定环境条件下，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效决策、计划、组织、领导、控制，以期高效地达到既定的组织目标的过程。简单概括一下：管理的核心，就是利用组织的资源把事干好，从而达到组织的目标。如果需要用一句话对领导力进行定义，那么管理大师彼得·德鲁克的这个定义，一定是不二之选：领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。 如果对比上述对管理和领导力的定义，我们不难发现一个核心区别：管理的核心在于事，领导力的核心在于人。在彼得·德鲁克对领导力的定义中更多地关注人：从一个人的视野到一个人的成就和人格。 进一步说，领导者的视野超越了一般管理者所关注的具体工作或者KPI，转而关注最核心的人，通过把所领导的人的视野提到更高的境界，来开发一个人的潜力和持续的创新动力，让他获得自己以前想都不敢想的成就。这也和著名的管理学大师汤姆·彼得斯（To mPeters）的观点一脉相承：领导是做不一样的事，它不是让你做得卓越，而是激发别人表现卓越。 同时，领导者的一切行为都受其价值观的支配，好的领导者是言行一致的人，其所表现的对人的关注，并非由于其所处的位置，而是其价值观和信念使然。当一个领导者发自真心地表现出对人的重视，对把他人提升到更高的境界、获得更大的成就表现出浓厚的兴趣时，这个领导者一定是有人跟随的，并且是被心甘情愿跟随的，这样的领导者和其带领的团队所迸发的力量也是巨大的。 如何构建领导力基于笔者近年来从技术转管理的培训经验，如果给国内大多数从技术转管理的团队管理者做一个能力储备的“X光”检查，则得到的结果往往是这样的。 （1）领导力方法论：大部分人都听过一些领导力或者管理方面的“大道理”，但是对领导力的规律和需要秉持的原则缺乏系统梳理； 缺乏对领导力和管理方法论的系统反思和总结，普遍处于“能力真空”状态。（2）提升领导力的具体工具和方法：通过观察、模仿和学习，有一些基本领导和管理手段，但是对这些管理手段、方法和方式的适用场景和效用缺乏反思和总结。同时，往往把注意力集中管理工具上，如果缺乏合适的方法论支撑，通过这些看起来不错的管理工具并不能达到预期的效果，甚至可能南辕北辙。 这里给出一套可结构化地提升技术领导力的框架，叫作“技术领导力4D框架”，如图8.1 所示。在这个框架中，技术领导力被分为了4 个维度，涵盖了技术团队管理者的绝大部分工作。  图8.1 下面对技术领导力4D框架中的4个维度分别进行解析。 维度1：提供清晰的领导力风格，并以信任感作为基石 兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》中指出：“企业最根本的竞争优势既不来自资本实力、发展战略，也不来自技术，而是来自团队，因为一个优秀的团队是非常强大而且极其难得的。”然而，阻碍团队成员齐心协力、目标一致、绩效优异的最主要因素，就是缺乏信任感。 这里所说的信任感，指的是在团队成员彼此之间、管理者和团队成员之间，都能够充分相信对方，并敢于暴露自己的不足，无须在团队协作中有太多自我保护，每个成员都相信其他成员的所有行为或者反馈出于好意。只有建立起了这种信任感，大家才可能畅所欲言、不惧冲突，在开放的讨论中达成一致，并敢于创新和尝试，从而实现团队的高绩效。这种基于暴露弱点的信任感，正是一位技术团队领导者需要和团队建立的重要关系。 除了这份信任感，团队管理者还需要提供清晰的领导力，才能为团队协作达到高绩效提供坚实的基础。而清晰的领导力往往是技术团队管理者忽视的领域，也是需要提升的领域。有这样一个案例，管理者在向员工布置任务时，会把任务“重复”5遍： 管理者：我有一个任务要交给你，任务是这样的……（第1遍进行详细的任务说明） 员工：好的，我知道了。 管理者：稍等，你能重复一遍这个任务吗？ 员工：好的，您交给我的任务是这样的……（第2遍重复任务是什么） 管理者：你有想过我为什么会布置这个任务吗？ 员工：我理解，您布置这个任务的原因是……（第3遍谈论任务的目的） 管理者：在这个任务的进行过程中，你觉得会出现什么意外情况？遇到什么情况你会向我汇报？遇到什么情况你能自己决定？ 员工：我理解，在这个任务中，可能会遇到的意外情况有…… （第4遍明确风险和汇报标准） 管理者：如果这个任务让你自己做，你会有什么更好的建议和想法吗？ 员工：如果这个任务让我自己做，我会……（第5遍让员工发挥主观能动性） 与这位管理者将任务“重复”5遍相比，大多数管理者常常希望通过一个眼神就能让员工明白自己的意思，或经常把“我不希望再说第2遍”挂在嘴边，这往往是因为对团队管理者和团队成员之间的默契程度预估过高，所以其结果往往并不如意，很多时候需要重新返工或补救，实际上成本更高。 维度2：了解业务，并带领团队达到高绩效 对于很多从技术专家到团队管理的管理者来说，似乎只需要懂技术就可以了，业务都是销售人员才应该去关心的问题。真的是这样吗？实际上，我们可以从软件开发的敏捷方法论中去探询这个问题的答案。 在敏捷宣言的四条敏捷核心价值观中，其中非常重要的一条就是：能工作的软件优于详尽的文档。 实际上，对于一个软件团队来说，产生价值的最主要途径（如果不是唯一途径的话）就是交付能满足用户需求的可以工作的软件，所以需要强调与用户合作及响应变化，也需要在团队层面通过重视个体和互动来激发团队成员，从而实现高绩效。 因此可以认为，对技术团队管理者来说，了解组织的业务，了解软件如何为组织创造价值（例如营收），才能更好地确定战略方向、制订计划及实施，进而交付对用户来说最有价值的软件。 从另一个角度来说，在技术管理者带领团队确定战略方向，制定技术和组织实施的过程中，技术管理者本身也在进行角色从“演员”到“导演”的转换和突破。在没有做技术管理者之前，技术专家在遇到问题时往往都冲在最前面，就像舞台聚光灯下的演员。管理者则需要对整台戏进行策划，寻找最合适的演员，然后给每个演员都分配明确的角色，让演员们在舞台上都有最出色的表现，自己却可能不上台。因此，从技术到管理的一个非常重要的突破就是从台前的“演员”变为幕后的“导演”。因此，“了解业务，带领团队高绩效”其实也是管理者本身升级和突破的过程。 维度3：发展自己和团队成员 美国商业领袖、通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，“成为领袖之前，成功就是让自己成长。成为领袖之后，成功是让别人成长”。 为什么发展自己和团队成员那么重要？前面分析过管理和领导力的区别，我们知道，管理更多地关注事，因此比较看重执行力；而领导者知道员工在一个组织中最大的诉求是成长，因此会花很多时间帮助团队成员提升能力，获得成长，将工作做得更加高效和高质量，从而获得组织和个人的双赢。 著名的心理学家、行为科学家、美国犹他州大学管理学院教授弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg），在进行大量的调查之后总结了最能够激励员工的因素，排在前三位的分别是：成就感、认可和工作本身。 而发展自己和团队成员，就是为了更好地让团队成员获得成就感，进而实现团队的高绩效。这实际上也正是“从技术到管理”需要完成的“关注点从事到人”突破的一部分。原因非常简单，技术团队通常“编而优则仕”，即优秀的程序员或者技术专家通常被提拔为领导者。虽然人们认为聪明的技术专家也一定会是优秀的领导者，但事实证明，在很多情况下这只是个美好的愿望而已。技术专家面对的问题域主要是“事”层面的技术、系统、算法和程序等，领导者面对的问题域则主要是“人”（人的情绪、观念、想法等），这正是引发从技术到管理这一挑战的源头，也是技术团队管理者需要突破的一点。 对于刚从技术专家转换角色的领导者，首先需要实现的突破就是忍住“我自己做”的冲动，转为发掘和培养一个最合适的人，然后选择最适合他的工作，把事做到最好。 维度4：塑造未来 在领导者对团队所产生的影响中，愿景所带来的改变是最深远的。与此同时，有效能的领导者往往是有愿景的，这样的领导者通常被称为“愿景型领导”。 愿景型领导通常会设立高远的抱负或目标，从而形成企业强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的甚至“胆大妄为”的理想不断前进。它基于这样一种哲学假设：人的生命是短暂而有限的，职业者应将其个人发展融入企业的发展中来共同实现社会价值。因此，人的潜能是无限的，并且应该以高不可攀的目标将其激发出来。 马云实际上就是愿景型领导的例子。马云在创业伊始，便通过自身的人格魅力凝聚了团体，并将自己的梦想作为一种使命传播到团队中，使得每个人都有一种使命感，然后提出了三个目标： （1）建立一家可生存102年的公司； （2）建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司； （3）建成世界上最大的电子商务公司，进入全球网站排名前十。 愿景更多指的是一个人的梦想，是着眼未来、富于激情的。马云之所以能成功，是因为他还能把这个愿景立足于现实。在公司发展过程中，不断有新人加入，那些认同马云的愿景并且留下的人，都被马云基于这些愿景而塑造的未来所激励，并一起建立了今天进入世界五百强的阿里巴巴，同时为这些愿景的实现打下了坚实的基础。 因此，对一个技术领导者而言，领导力中非常重要的一环就是：和团队一起确立共同的愿景，带领追随者实现梦想，同时协助他人实现自我和超越自我。 让自己成为T型人才IDEO 是一家全球创新设计公司。多年以来，人们都把 IDEO 作为学习目标，不停地研究为什么其设计师能源源不断地产出创意十足的设计方案。IDEO 的首席创意官 Paul Bennett在谈他们的人才选择策略时给出了答案：IDEO在进行人才选择时不仅仅选择拥有工业设计、交互设计、沟通设计或商业设计专业背景的人才，也会选择广泛涉足宏观经济学、认知科学、食品科学、人类学、应用语言学和基因工程等领域的人才，IDEO 将这种人才称为“T型人才”。 我们也可以将 T 型人才简单理解为“一专多能”，T 字的横轴表示跨专业领域的思考能力，T字的纴轴表示精深的专业能力。我们之所需要这样的人才，是因为他们拥有广泛的背景知识，更利于沟通，往往对解决方案持开放态度，更容易倾听和接受对方的建议，而且可以在团队协作中从不同的角度提出创新点，给予团队新的视角。 T型人才作为项目推进者，除了能给团队带来专业的指导，也能从不同的方向引领团队完成任务，所以T型人才通常具备如下能力。 ◎ 有专业的深度，也有思维的广度，能够跨界思考和探索。 ◎ 专注于当下，且对外部世界持开放态度，能接纳不同的视角和观点。 ◎ 关注问题的根源，不急于设计解决方案，而是从系统的角度整合方案设计。 在互联网的发展过程中同样需要大量的 T型人才加入。比如，在一个 AI项目中，我们往往会选择一些懂算法的应用工程师、会编写代码的算法工程师和能够很好地理解算法的产品经理，因为这样的人组合在一起才能更高效地沟通方案，以及接纳彼此，通过长期的思维碰撞还会有更多的新颖创意产生。同样的事情在 IDEO 也发生着：IDEO为了解决一个“减少当前家用水的消耗”的问题，将1个精通水力学的工程师、1个负责揭示人们在家用水潜在需求的人因调研专家，还有多个完全没有任何相关专业背景的设计师组合起来，这些专家帮助讲述精彩的故事，使客户能够看见和感受较为抽象的事物。 因此，如果某团队的成员都有着专业的背景及广泛的领域背景知识，那么这个团队一定是极具创造力的。所以，笔者目前所在的公司在面试主管及以上级别的人才时，不仅仅考核候选人的专业知识，也会从他过往的经历中寻找跨专业思考的影子。非常典型的一个例子：我们在面试一名项目负责人候选人时发现，面对如何保障团队按时按量交付项目的问题，该候选人不仅完美讲解了他专业的项目管理和风险管理经验，还讲解了他是如何通过积极心理学的知识去分析和保持团队成员的幸福感和持续激情的；最后，我们录用了这名候选人，并把他加入我们更多、更重要的项目推进中。事实证明，该候选人精深的专业能力和跨专业思维能力在很大程度上帮助了团队快速形成凝聚力和前进的动力。 为了让自己成为T型人才，我们需要做充分的准备。 ◎ 离开舒适区，学会挑战自己，让自己所掌握的技能变得更为精深；与同行保持交流，从中掌握不同的设计方案和不同的思考方式。 ◎ 坚持阅读及与不同领域的人交流，以接纳更多的信息和观点。 ◎ 创造需求，及时应用和实践自己掌握的知识，这也是让知识变得更有价值的好方法，而不仅仅是让知识成为一种可阅读的信息流。 ◎ 尝试训练自己从多个角度分析问题，或用不同的思维思考问题。 ◎ 给学习和应用设定目标和里程碏，让自己一步步地成为T型人才。 高效时间管理博恩·崔西（Brian Tracy）是美国首屈一指的个人成长权威人士，获得 C.P.A.E.美国演讲家最高荣誉，还为500多家公司提供咨询服务，包括IBM、美国麦道公司等。然而，博恩·崔西获得巨大成功的秘诀简单得让人出乎意料：找出成功人士做事的方法，然后加以效仿，你就能取得同样的成就。博恩·崔西在校求学期间学习成绩很差，还没有毕业就辍学了。 为了生计，他只能挨家挨户到处奔波、推销产品。有一天，他质问自己：“为什么他们比我做得更出色？”然后开始采取一种彻底改变了自己的生活和事业的行动：拜访成功的金牌销售人员，向他们请教成功的秘诀。那些金牌销售人员都不吝赐教，博恩·崔西如法炮制，销售额果然直线上升。由于销售业绩出众，他被提拔为管理者。之后，博恩·崔西采取了同样的行动，只不过这次拜访的对象是那些成功的销售主管，博恩·崔西同样把他们的成功经验充分运用到自己的工作实践中。 时间管理对于任意一个人来说可能都是或大或小的困扰，因为时间对于每个人而言都是公平的——无论贫穷还是富有，每个人一天都只有 24 个小时。而对于技术团队的管理者而言，时间管理显得尤为重要，因为技术团队的管理者和团队成员大多数是脑力劳动者，对于脑力劳动者特别是优秀的脑力劳动者而言，单位时间的产出价值是非常可观的。因此，如果能够做好时间管理，技术团队增加的效能将是巨大的。 如果说本文的其他章节用于帮助团队管理者把自己和团队成员培养成为优秀的员工，从而提升其所创造的价值，那么本节的内容就是通过高效时间管理，让优秀的员工可以有更多的时间或者更高的效率创造价值，从而实现组织和自身的双赢。 那么，如何才能做到高效时间管理呢？其实博恩·崔西已经给出了答案：只需效仿优秀、成功管理者的高效时间管理方法，就可以获得很好的效果！ 因此，本文深入学习了管理大师彼得·德鲁克、亚历克·麦肯齐、戴维·艾伦、斯蒂芬·科维等的相关著作，也与技术管理社区的朋友们进行了广泛交流和探讨，总结了技术团队管理者的高效时间管理“招式”，这些招式非常简单，却非常高效！建议在这些招式中选择任意一个或几个，然后立即将其运用于自己的工作和生活中。如果事实证明这些招式是有效的，则向自己的团队成员分享和推广这些招式，从而实现自己和团队成员的共同成长。 确定在做的事情符合自己的目标 在谈论高效时间管理之前，我们必须十分清楚自己的目标是什么，并且在行动及时间安排上始终瞄准自己的既定目标。从另一个角度来说，最糟糕的时间管理，就是花费很多时间做毫无意义的事情且做得十分圆满。 那么，应该如何高效地确定自己希望得到什么，然后相应地进行时间规划呢？可以通过5步法则来实现。 第1步：确定自己究竟想要什么 在现实生活中，我们有一个非常有意思的发现：一些人之所以比另一些人工作效率高、时间规划好，主要原因仅仅在于他们十分清楚自己的目标是什么。对自己想要什么及如何实现越清楚，克服拖拉和时间浪费就越容易，自己的工作也就完成得越顺利。 那么，怎么确定自己究竟想要什么呢？一种非常有趣且有效的办法是：利用面向未来的场景进行一次思考。 场景是这样的： 假设下周就是你的100岁生日，你的孩子和孙子们给你精心准备了一场生日聚会，他们会在聚会上致辞，对你过去的经历和成就进行总结。请思考，在这样一份致辞中，你希望听到什么样的总结？ 基于笔者的个人经验，这是一个非常有趣且可有力帮助思考人生目标的“脑力练习”。当然，也可以把场景换成1年之后、5年之后，等等。 同时，我们可以和老板坐在一起，针对自己的目标展开讨论。也许你会觉得，这难道不是每个员工都会做的吗？然而实际情况是，很多团队的成员都在日复一日地重复着那些毫无价值的工作，他们从未试图针对这些问题与自己的老板进行认真细致的探讨。 第2步：把自己的目标写下来 心理学研究证明，如果只把一个目标停留在脑海中，没有以书面形式记录下来，那么它就始终是一个空想，毫无生命力可言。相反，如果把自己脑海中的目标用白纸黑字写下来，这些目标就会变得更清晰、更具体，也会帮助自己创造一个看得见、摸得着的行动蓝图。 第3步：为自己的目标设定一个最后期限，并让大家都知道 任意一个目标或者决定，即使写下来，如果不设定一个最后期限，也不会让人产生紧迫感。从某种意义上来说，行动也就没有真正的起点和终点，所以自然而然地会拖延时间，工作效率也在不知不觉中降低。 在为自己的目标设定一个最后期限，并且让大家都知道（这非常重要）之后，出于心理学上“承诺和一致性”的压力，你就会在不知不觉中避免拖延，事情会完成得更快，工作效率也会提高。 下面讲讲心理学中关于承诺和一致性的小知识。 两位加拿大心理学家完成的一项研究揭示了人们在赛马场上的奇妙心理：只要一下注，下注者对自己所挑选的马获胜的信心就会立时大增。当然，这些马的实际获胜概率没有任何变化，马还是原先那匹马，站在跟原先相同的赛道上。只不过，在下注者的脑海里，一买下彩票，这匹马获胜的可能性就顿时变大了。这是承诺和一致在捣鬼。 承诺和一致性原理指的是，人一旦做出承诺，所做的行动都会跟承诺的事保持一致。 第4步：将实现目标需要做的最重要的事情列出来 基于我们自己的实践，在列出实现目标所需要做的事情的时候，如果列出的任务有数十件之多，那么最后往往无疾而终。因为毕竟有那么多事情要做或者没做，所以也就没有紧迫感了；另一种情况是，看到还有那么多事情没做，完成任务的信心也会随着时间的推移下降，最后也就不了了之。 因此，根据“魔数3”原理，我们推荐的做法是，根据优先级从高到低只列出实现目标所需要做的最重要的三件事。这么做的好处是：因为只有三件事，所以人们会觉得更有信心去完成；同时，能够立即着手去实施，还能较快地看到成效，从而更有信心完成任务，进入一个正循环。 在最重要的三件事都完成之后，如果暂时没有达到目标，就再重复分解剩下需要做的最重要的三件事，如此反复，直到目标达成。 第5步：每天都做一些接近自己目标的事情 因为在第4步分解了最重要的三件事，所以我们可以非常容易地将这三件事列入每天的日程安排中。例如，阅读几页专业书籍、拜访潜在客户、对一个模块进行重构，或者和员工进行一次建设性反馈的一对一谈话。 当我们开始脚踏实地、一件一件地做关系到目标完成的事情，并且能够看到成效的时候，我们就会感到满足、愉悦和信心满满，从而投入更多的精力和时间在其中。在执行一段时间之后，就会发现事情一件接一件地完成了！ 随时应用80/20法则 歌德曾经说过：“只要合理利用时间，我们就永远有充足的时间。”随时应用规划和分配时间的80/20法则，就是非常重要的时间管理方法之一。 80/20 法则可以说是时间管理和人生规划中最重要的工具之一，非常多的经济活动也受这一法则的支配，例如，20%的努力产生了80%的结果，20%的客户带来了80%的销售额，20%的工作体现了80%的价值，等等。把 80/20 法则运用到时间管理上，就意味着：如果你有 10 项工作要做，则做其中两项的价值比做其他8项加起来都要大！也就是说，虽然做每一项工作花费的时间可能都差不多，但是做其中一两项工作的价值是做其他工作的若干倍之多！ 这也是我们建议仅仅为目标分解出最重要的3个任务的原因，因为这样就可以避免我们每天都把时间浪费在那些“无足轻重的多数事情”上。 要把80/20法则应用在时间管理中，我们就需要随时问自己这些问题： ◎ 这个工作是属于20%高价值的部分呢？还是属于80%低价值的部分？ ◎ 对自己需要做的工作，我是否抵御住了先易（低价值的工作）后难（高价值的工作）的诱惑？ ◎ 自己是否应该做一些减法？把目前工作中属于 80%低价值的部分减少一些，从而增加做另外20%高价值工作的时间？ 切记，无论做哪种选择，久而久之，这些都会成为我们的习惯。 因此，如果我们习惯性地选择先做容易的低价值的工作，后做较难的高价值的工作，就会很快养成这样的习惯，尽管这并不是我们所希望的。所以，在日常工作中一定要时时保持警醒，多问问自己上面这些问题，确定自己把时间更多地花在了20%高价值的工作上。 经验表明，只要想到自己即将开始一项重要的工作，我们就会动力十足，不再有片刻的迟疑。事实证明，完成一项重要工作的时间往往和完成一项琐碎工作的时间类似，但是完成高价值的工作，可以给我们带来较高的自豪感和满足感；而完成一项琐碎的工作，只能让我们有极低的满足感。因此，为了进入正向循环，请随时抵御“先易后难”的诱惑。时间管理实际上是对人生的规划和管理。做事有方的人往往懂得先处理最重要的事情。所以，你可以考虑在办公桌的案头贴上一张纸条：“下定决心，从今天开始把更多的时间放在20%高价值的工作上， 因为，这能让我不同凡响！” 创造大块时间 在确定了自己的目标，并利用80/20法则确定了属于20%高价值的工作之后，接下来是不是可以达到高效时间管理的目标了呢？答案是：还需要有效执行。 如何利用时间管理工具助力有效执行呢？有人说：“如果把精力集中在有限的几个目标上，前途就不可估量”。而“创造大块时间”这个高效时间管理工具，可以让我们把精力集中在利用80/20法则梳理出来的有限几个高价值的工作上。因为许多重要的工作，例如软件架构设计、代码开发、需求梳理等，都需要不间断地完成。 事实上，许多成功的销售人员每天都会抽出一段固定的时间给潜在客户打电话。虽然这属于80/20法则中高价值的工作，但是谁也不会觉得这些电话拜访每次都是愉悦的，但是成功的销售人员不会推迟这项工作，即便自己不喜欢，他们也下定决心：每天都雷打不动地给客户打电话，这就是在创造大块时间。 同样，许多成功的技术团队管理者每天都会抽出一段固定的时间，来阅读行业报告和商业分析报告，以便更好地了解市场的反馈。许多人也会每天抽出30～60分钟用于锻炼，或者在每晚睡前阅读精品图书，这样日积月累，既保持了身体的健康，也阅读了大量的优秀书籍。 要成功实施“创造大块时间”，从而有整块时间处理重要得多的任务，关键在于提前对每一天的工作进行有效安排。下面介绍一种被实践证明非常有效的对一天的工作进行划分从而获得大块时间的方法：每日时间分区法。图8.2是每日时间分区法的一个示例，可以看到，一天的时间被划分为早晨、日间及晚上三个主要分区；同时，将每个分区都根据不同的时间段划分为不同的子分区。这样的划分来源于最新的脑科学研究：虽然早晨的1个小时和午间的1个小时有同等的时长，但是由于每个人的能量水平和大脑活跃水平不同，不同时间段的效率、创造力和能量都不尽相同。因此，为了更好地利用每天的时间，以及通过合理安排划分出大块的时间用于工作和创意性事务，我们需要基于时间和能量这两个维度对一天的时间进行规划。  图8.2 基于时间和能量这两个维度，我们可以把一天划分为若干大分区和子分区，并且为每个分区都安排最适合的工作。例如，在如图8.2所示的分区中，日间被划分为专注工作区（Focus Zone）、能量补充区（Energy Zone）及创意工作区（Creativity Zone）三大分区；每个大分区又被划分为若干子分区，并安排出了整块的工作时间。 研究证明，当人在工作中被打断以后，平均需要 15～20 分钟才能恢复到被打断前的效率。因此，为了更好地实施每日时间分区，一个最佳实践是：主动通知其他人不要打扰，例如在即时通信工具中设置状态为“正忙”；或者切断干扰源，例如把手机设置为静音状态，从而不间断地充分利用大块时间进行高效工作。 对一个技术团队的管理者来说，高效时间管理是事业成功的关键。所幸，我们的经验证明，上述三个高效时间管理招式都是可以通过反复实践来学习和掌握的。一旦定下明确的目标，再通过80/20法则确定关键任务，并为每天的时间分区都划分出大块时间的习惯，就朝着成功迈出了坚实的一步。下定决心，每天都实施这些工具和规则，直到它们成为我们的“第二天性”！同时，请帮助团队成员养成类似的高效时间管理习惯，这样的团队一定能够成为高绩效的团队！ 遇到“不服管”的员工怎么办保罗（Paul English）是专注于旅游领域的搜索网站Kayak.com的创始人，因为独创的“五字员工反馈法（Five-word Feedback）”而闻名。在快公司网站（fastcomapny.com）对他的采访中，保罗讲述了发明“五字员工反馈法”背后的有趣故事。 在创办 Kayak.com 之前，保罗是马萨诸塞州 InterLeaf 软件公司的职业经理人。他手下有一位绩效不佳的员工，保罗每个月都会给该员工做一次绩效评估谈话，以期让该员工的绩效恢复到正常水平。 然而，保罗失望地发现，这些频繁的绩效评估谈话只是被该员工当作一次又一次无趣、官僚且引发双方对立情绪的程式化活动，对其绩效提升没有一点作用。 因此，保罗决定换一种方式，与其给员工一些缺乏具体事实依据、空泛的绩效评估，不如给员工提供一些非常具体的他做得很棒的事情，以及他搞砸了的事情的反馈；同时，为了避免让事情变得过于复杂，保罗决定只用五个单词来总结这些反馈。例如，在一次反馈中，保罗为这名员工写下的五个单词是：（1）快速响应（fast）；（2）专注聆听（attentive）；（3）缺乏对其他同事的信任感（untrusting）；（4）太过谨小慎微（too-cautious）；（5）专注技术（technical）。同时，保罗还会面对面向员工解释这些反馈单词并展开讨论。 在保罗用这种非正式的、基于事实的反馈方式和该员工进行沟通 之后，有趣的事情发生了：该员工的绩效开始提升。15年之后，那位员工告诉保罗，他仍然保留着当年的五字反馈——“这是我从我所共事的经理那里得到的最好的反馈！”遇到“不服管”的员工怎么办？只要在百度上输入这个问题，就能搜到很多方法，这些方法大概会从如下思路中提供解决方案。 ◎ 典型的技术思路：找出“不服管”的原因所在，针对原因找出解决方案，实施方案并解决问题。 ◎ HR思路：团队管理者先做自我检查，然后和不服管的员工进行个别谈话，如果再不服管，就要明确规章制度、各岗位职责及行为规范，明惩严戒，如果还没有效果，就需要“杀鸡儆猴”。 ◎ 资深管理者的思路：第一，安排能“平衡”该员工的人，正所谓“一物降一物”；第二，设定明确的考核指标并进行考核；第三，论功行赏；第四，给予信任，并委以重任。 可以发现，这些方法的核心和出发点，都在于如何把“不服管”这件事搞定，而最后的目标，也是让员工从“不服管”到“服管”，从而完成组织的目标。这种思路当然无可厚非，然而，如果回忆前面对管理和领导力的对比，我们可以很容易看出这些方法都出自典型的“管理思路”，专注点在于搞定“不服管”这件事，而领导力的核心点在于“人”。 接下来看看如何基于前面讲到的技术领导力4D框架，来应对“不服管”的团队成员。 每个人都是不错的 如果遇到不服管的员工，而团队管理者内心没有坚持“每个人都是不错的”信念的话，就非常容易给这样的员工打上“不听话”“老油条”“恃才傲物”等标签，而员工一旦被打上了这样的标签，管理者就会不自觉地认为这些员工是“有问题的”。 同时，由于每个人都有敏锐的觉察力，所以只要团队管理者心中有了这些标签和认定，相应的团队成员就一定能够感受到。可见，如果在团队管理者和团队成员之间有了这样的“气场”，那么后续希望解决“不服管”这个问题的很多措施，效果都会大打折扣。原因很简单，正如著名的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在其大作《思考，快与慢》中指出的：人类的思考有两种方式，较快的无意识的“系统1”，以及较慢的有意识的“系统2”。 ◎ 常用的、无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速做出判断，它见闻广博，使我们能够迅速对眼前的情况做出反应。但“系统1”也非常容易让人上当，因为它总是坚守“眼见为实”的原则，任由厌恶和乐观偏见之类的错觉引导我们做出错误的选择。 ◎ 有意识的“系统2”则通过调动注意力分析和解决问题，并做出决定，它比较慢，不容易出错。 正如丹尼尔·卡尼曼一针见血指出的：人总是有一种倾向，就是我们大脑中的“系统2”很懒惰，往往会走捷径，直接采纳“系统1”的直觉来判断结果。这就是著名的“最省力法则”：如果达成同一个目标的方法有多种，人们往往会选择最简单的那一种。 而在现实生活中，“最省力法则”最直接的一个体现，就是锚定效应。锚定效应是心理学领域非常重要的一个现象，指的是当人们在对某人或者某些事情做出判断时，非常容易受到第一形象或者第一次获得的信息的支配——就像轮船的锚一样，把人们之后的判断和决策固定在某个地方。 如果团队管理者在心中给员工打上了“有问题”“老油条”等标签和认定，则后续的很多判断和行为都会被这些负面标签和认定所“锚定”。“保罗失望地发现，这些频繁的绩效评估谈话只是被该员工当作一次又一次无趣、官僚且引发双方对立情绪的程式化活动，对其绩效提升没有一点作用”就是锚定效应在这个案例中扮演的“角色”的生动写照。 相反，如果团队管理者心中秉持“每个团队成员都是不错的”的信念，同时坚信“每个人当下所做的决定都是最好的选择”，以及“人们拥有达到其目标所需的所有资源”，那么团队管理者被“锚定”的思维就是一个正向和积极的思维，而团队成员也会感受到这些，从而为后续采取的措施发挥效用打下坚实的基础。 建立亲和与信任感 《团队协作五大障碍》这本管理学名著通过主人公凯瑟琳的故事，生动展示了一名优秀的领导者是如何化解团队协作障碍的。 57岁的凯瑟琳接替杰夫担任决策科技公司的 CEO时，该公司上下一片哗然，因为凯瑟琳不仅过了创造力最强的年龄，也没有拿得出手的教育背景。凯瑟琳面对的是所有企业都会出现的问题：管理层互相倾轧，员工和上司离心离德，与竞争对手相比，他们掌握着更好更新的技术、更强大的董事会及更多的资金，尽管有这些优势，但是整个公司的盈利额和客户数量远远落后于对手。凯瑟琳，一个没有技术背景，却拥有促进团队协作超常天赋的蓝领主管，在众人怀疑的眼光中开始了她整合团队的历程。 在第一次举办全体管理层都要参加的会议时，她把会议举办地点选在了公司外的纳帕谷，换一个环境，也许能让所有人都有些启发。 凯瑟琳在主持这次会议时，并没有如参会者所预料的那样从公司目前的困境或者描绘一个光明的未来开始，而是为这次管理层会议定下第一个话题：探讨个人经历方面的事。 凯瑟琳告诉主管们，每个人都要回答5个关于个人背景的问题，但问题本身不会让他们为难。她风趣地说：“记住，我想听你们儿时的经历，而不是你们现在的童心未泯。” 参会者一个接一个地回答了问题，包括家乡在哪里、家里有几个孩子、儿时的爱好、成长道路上的最大挑战和第一份工作等。 几乎每个人的回答都是其他人所不了解的，许多人也从中找到了共鸣。 坚冰开始融化，信任开始萌芽。 在这个案例中，凯瑟琳通过建立亲和与信任感来应对管理层互相倾轧、员工和上司离心离德的问题。这对我们应对“不服管”的员工有非常大的启示意义：需要在解决具体的“高难度”的“事”之前， 从最重要的“人”出发，建立亲和与信任感！ 为什么“建立亲和与信任感”是应对“不服管”员工的第1步呢？ 因为在团队协作的障碍中，导致其他障碍或者团队协作问题出现的根本原因，就是缺乏信任感。因此，在团队管理者和团队成员之间必须先建立起团队成员之间、团队领导者和成员之间的亲和与信任感，进而解决团队的其他问题。 那么，如何建立亲和与信任感呢？我们看看《亮剑》中的主人公李云龙是怎么做的。 在《亮剑》中，时任386旅独立团团长的李云龙，被上级安排赵刚作为政委。李云龙向来无法和政委很好地合作。而这一次，赵刚政委却让李云龙另眼相看：在刚刚结束的和日本鬼子的战斗当中，赵刚政委百步穿杨，3枪解决了3个日本鬼子。等战斗结束后，回到驻地，便有了李云龙和赵刚的这一段对话： 李云龙：政委，老赵！ 赵刚：团长，有什么情况？ 李云龙：没什么事，咱们出去走走？ 赵刚：走走？你没什么事吧，团长？ 李云龙：别团长团长的，叫老李多亲切啊！你那次不说了吗，等仗打完了，我老李和你增进一下感情。 赵刚：我说老李啊，你不会又捅什么娄子了吧？ 李云龙：看你说的，你把咱老李当成啥人了？我是真心地觉得，你小子挺有能耐的。大学生，这可真是文曲星下凡到咱们独立团了。 赵刚：这我得判断一下，这是夸我呢？还是骂我呢？ 李云龙：你看，老赵，你这就没意思了吧？你们这些知识分子，就是心眼多。我可是真心话。老实说，你刚来的时候，我还看不上你。找机会我得把这小秀才给挤走。 赵刚：我看出来了，真够阴险的。 李云龙：你小子也不含糊，刚来的时候，不显山，不露水的。关键时刻，给我露了一手。一下子就把老哥我给装进去了。150米的距离啊，3枪，撂倒了3个鬼子。 赵刚：我在抗大学习的时候，有个教员，是射击高手。经常对我进行单独的射击训练，他认为我这个人啊，具备狙击手的潜质，通俗的说法就是神枪手。 李云龙：老赵，你可真有学问。以前我多有得罪，你可不许记我的仇。 赵刚：老李，这话老这么说就没意思了。我这个人啊，也有很多缺点，也需要改造。 李云龙：老赵，我得给你提个意见：你得学会喝酒。咱俩要当搭档，你想，咱俩怎么结合呢？就是一起喝酒，一起打鬼子嘛！ 仔细分析李云龙这一段和赵刚政委“增进感情”的“教学”，我们可以发现李云龙采用了两种方法，这两种方法对于希望和“不服 管”的员工建立亲和与信任感的团队管理者来说，同样有借鉴意义。 1.工作之外的背景介绍 李云龙和政委“增进感情”，并不是通过讨论严肃和正式的话题完成的，而是通过和赵刚政委坦诚自己以前对政委“先入为主”的错误预设，以及神枪手这个话题，聊到了之前赵刚在抗大学习的经历。 也正是这些工作之外的背景介绍，拉近了两人的感情，建立了亲和与信任感。而李云龙这个看似不经意的聊天，正是使用了建立亲和与信任感的管理工具：工作之外的背景介绍。心理学研究表明，在影响信任感建立的因素中，相互之间的了解是很重要的。信任感建立在一定的相互了解基础之上。团队领导者和团队成员之间信任感的建立，也必须在一定的了解之后才会开始。而促进相互了解最重要的手段，就是对双方工作之外的个人背景进行了解。 这项方案的实践可以是在一次轻松的午餐时，或者是在第一次和新团队成员一对一谈话时或者见面会上，团队领导者和团队成员就工作之外的个人背景进行一些介绍和互动，例如自己的家乡、毕业的学校和专业、第一份工作、之前工作过的公司、爱好、家庭情况、个人的有趣经历等。 在彼此介绍工作之外的背景时，团队领导者往往能够发现自己和团队成员间的某些相似性，比如毕业于同一所学校，或者都有一个可爱的儿子等。正如西奥迪尼博士在其《影响力》一书中揭示的：我们喜欢与自己相似的人，不管相似之处是观点、个性、背景还是生活方式，我们总有这样的倾向。而喜好正是建立信任感非常重要的助推剂。 针对“不服管”的员工，团队管理者也可以采用这一工具，作为融化双方“坚冰”关系的第一招。 2.勇于展示个人的不足 我们注意到，在李云龙和赵刚政委坦诚自己之前对政委所抱有的错误预设，以及说“之前多有得罪，你可不许记我的仇”之后，赵刚政委就回答道：“我这个人啊，也有很多缺点，也需要改造。”两个人都鼓足了勇气展示自己的不足，其关系也在不知不觉中拉近了很多。实际上，李云龙使用的就是建立亲和与信任感的另一个管理工具：团队领导者勇于展示个人的不足。 “展示个人的不足”听起来似乎充满了风险，并且和建立信任感的关系不大，事实上恰恰相反，这非常有利于在团队领导者和团队成员之间建立信任感。在实践中，笔者会在第一次和新团队成员进行一对一谈话时讨论这个话题：“你能介绍你的三个优点和三个还可以做得更好的地方吗？我之后也会和你分享我自己的答案。”这么做，既减少了团队成员的压力，又为对方选择展示什么样的优点和不足留有余地，让团队领导者有机会逐步创建一种“在我们之间暴露不足不会有负面影响”的团队共识。这也是团队领导者与团队成员在日后的沟通中能够无惧冲突、大胆创新和承担风险的前提。 瑞典声田（Spotify）公司的 CEO 在打造“无惧犯错”文化时提到：既然错误不可避免，那我们只需比其他人更快地犯错并更快地改错，我们无须恐惧犯错。”这一切，都是建立团队信任感的基础，也是日后打造高绩效团队的基础。 在了解了对方的更多背景之后，可以继续深入：我们已经通过相互分享工作之外的经历，了解了对方的一些背景信息，我想，我们第一次发现了彼此很多之前都没有想到的内容，比如我们发现学的是一样的专业。那么接下来是否可以进行一个更有趣的“冒险”，尝试向对方分享我们愿意分享的两个强项和两个弱点。 因为在相互了解了对方的强项和弱点后，在今后的合作中才能更好地发挥各自的强项，同时避免一些无谓的猜测。不知道你是否愿意？ 作为团队领导者，可以坦诚地分享自己的一些强项和弱点，并委婉地邀请团队成员也进行分享，分享的内容以双方愿意暴露的程度决定。实践证明，即使双方分享的是无关痛痒的内容，但是敢于坦诚地与团队成员分享自己的强项和弱点，就是建立团队领导者和团队成员之间“基于暴露弱点的信任感”的开始。 从绩效评估到建设性反馈 在初步建立了和团队成员间的信任感之后，团队管理者是不是忍不住想处理“不服管”这件事了呢？回答：是，也不是。 回答“是”，是因为我们建立亲和与信任感的目标是让“不服管”的员工能够更好地实现个人成长和公司目标的双赢；回答“不是”，则是因为我们还得从“人”的角度寻找最佳解决方法。 因此，我们建议团队管理者此时采用下面两种方法。 1.用“增长式思维”设定成长目标 对于技术专家出身的团队管理者而言，遇到“不服管”的员工，首先想到的都是寻找“不服管”的根因，然后针对根因找出解决方案，这和针对技术问题如软件缺陷所使用的“5 个为什么（5 Why）”方法的思路一致。我们不能说“把解决技术性问题的方法和思路用于解决人的问题”是不对的；但是基于大量的经验，用解决问题的思路解决人的问题，收效并不乐观。 因此，解决人的问题，必须采用不同的方法。我们通过大量的实践找到了一种好方法——增长式思维（Growth Mindset）。 增长式思维是由斯坦福大学的卡罗尔·德韦克教授提出的，卡罗尔·德韦克教授将人的思维分为两种：一种是增长式思维，另一种是固定式思维（Fixed Minset）。在她看来，一个人在拥有增长式思维时，将乐于接受挑战，并积极扩展自己的能力，这也是未来发展最需要具备的能力。 那么，如何把“增长式思维”用到解决“不服管”的员工这个案例中呢？在比利时知名企业顾问、演讲家和企业培训师路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》一书中，就展示了一个利用“增长式思维”解决人的问题的有趣例子。 金斯利先生拥有一家非常成功的塑料公司，但是他面临一个难题，在董事会中占有重要席位的女婿和公司的 CEO 长期以来关系紧张。最近，发生了一件让他们二人爆发冲突的事件：女婿在没有咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑办公系统，为此，CEO威胁要辞职，并说出了“有他没我，有我没他”这样的狠话。金斯利先生因此对女婿非常生气，但又无可奈何，因为女婿从来都是独断专行的。怎么很好地处理这个问题，成为金斯利先生面对的一个棘手的问题…… 这一次，金斯利先生决定采用“增长式思维”，与女婿和CEO一起进行一场开放性和建设性的谈话。这次谈话是从一个“有力的问题”开始的。当 CEO 和女婿都坐在他面前之后，金斯利先生问了他们一个问题：“我想说清楚，对我女婿的行为，我既不欣赏也不赞同。但是，那件事已经过去了，我们也不用再在这件事上纠结。今天，我想和你们谈一些别的事情。我想请你们想一想这个问题：‘你们认为，公司里比较好的方面是什么？你俩在过去半年是如何合作来促成这些好方面的呢？’” 听到这个问题，CEO和女婿都非常吃惊，因为他们都以为金斯利先生会大发脾气，也准备好了各种反击的说辞。但是当金斯利先生提出这个问题的时候，他们都同时领悟到了在这个问题中所蕴含的智慧。不难想象，接下来的谈话与以往不同，是一场非常富有建设性的谈话，CEO和女婿也达成了之前难以达成的共识。 这个例子充分体现了利用“增长式思维”解决团队中人的问题的核心思路。 核心思路一：面向解决方案。实际上，“面向解决方案”的思维 尤其适用于技术团队。因为对于工程师而言，长期的工程训练形成的思维定式，都是首先专注问题，然后发掘问题产生的原因，最终获得解决方案。但是，正如我们在上面金斯利先生的例子中看到的一样，如果仅仅关注问题，以及问题发生的原因，那么在处理团队中人的问题上，得到的往往还是无休止的争吵，而不会推动事情的解决。 与之相反，在“面向解决方案”的思维中，更多地聚焦于“尽管有问题，但什么是有效的”“尽管有问题，但希望在接下来的一个月或一个季度达到什么样的目标”。 这里，核心思路的转变就是：在人的问题上，不纠结过去发生了什么、是什么原因，而更多地面向未来，定义我们希望达到什么目标，以及有什么可能的解决方案。 核心思路二：充分利用“有力的问题”引发人的改变。“有力的问题”这一工具，虽然看似只是简单地让团队领导者和团队成员的沟通方式从陈述句（下达指令）变为疑问句（通过发问激发团队思考），但是获得的效果是非常显著的。针对一个期望解决的问题（例如制定团队愿景），团队领导者可以通过一系列有技巧的发问，即“有力的问题”，充分挖掘团队成员浅层次的意识和深层次的潜意识，从而达到激荡思维、激发创意、获得高质量解决方案的目的，而其核心在于如何问出“有力的问题”。 一般来说，“有力的问题”往往有如下特征。 （1）简短，直接，切中要害。与其他交际性的谈话不同，“有力的问题”无须拐弯抹角，而是直奔主题，试图用最少的词句直击问题的核心。 （2）能鼓励被提问者打开话匣。“有力的问题”是开放式的问题（例如 5W1H 问题：What、When、Where、Who、Why和How），因而能够让被提问者有空间更好地展开回答，从而有更多的机会获取更多的信息，以及激发更多的创意和思路。与此相反，封闭式问题（例如“是或不是”的问题）无法鼓励被提问者更多地去说，从而丧失了激发创意的绝好机会。 （3）能促使被提问者深入思考。一个出其不意的好问题往往会让被提问者一时语塞、沉默思考。研究表明，与滔滔不绝地说相比，沉默思考更有助于激发创意和思路。例如，“能告诉我更多吗？”“还有吗？”“还有什么缺失了吗？”都是能够促使被提问者进一步思考甚至一时语塞的“有力的问题”。“有力的问题”之所以有力，是因为它激发了被提问者深层次的潜意识。 一个脱口而出的答案往往来自浅层次的意识，或者说直觉，这也是我们最习惯的思维模式。重复这样惯常的思维模式，是无法激发创意和思路的。而激发深层次的潜意识，目的就是将我们存在于潜意识中的更丰富的信息连接在一起，从而产生新鲜的想法。 例如，针对那些所谓“不服管”的团队成员，下面这些问题就是用来激发深层次的潜意识的“有力的问题”。 ◎ 想象一下，如果 1 个月之后，你对工作的投入度有了明显的提升，能够更好地和团队协作完成项目的目标，那么是因为谁做了什么样的改变呢？ ◎ 如果我们的目标是让你在团队中有更大的成就，而你、我及团队的其他人都做了改变，你觉得会是什么改变？我们如何让这些改变发生，从而让你在团队中有更多的成就和投入？ ◎ 回想一下你投入度最高的团队，如果能够做三件事，让我们的团队也成为你投入度最高的团队，你觉得会是什么事？ 事实证明，当我们使用这些问题去提问时，绝大多数被提问者都会陷入沉思。但沉思之后的答案，往往充满意外的惊喜！所以，面向未来的问题比纠结过去的问题更有力。 2.用建设性反馈助力快速成长 很多团队管理者在做到前面这件事情之后，就开始静静地期待奇迹的发生了。然而，他们忽略了一个为这个奇迹的发生添加最有效的“助推剂”的机会，这就是“建设性反馈”发挥神奇作用的地方。 还记得保罗的例子吗？保罗所用的非正式的、基于事实的反馈方式，就是团队管理者可以用到的另一种有效管理方法：建设性反馈。 “建设性反馈”中的反馈来源于控制论中的回馈概念，指的是将系统的输出返回到入端并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程。对于一位团队管理者来说，提供反馈的过程就是依据对事实的观察，将团队成员行为的影响或者效果以客观的方式提供给团队成员，以期对员工的行为产生影响（保持有效的行为或者改变无效的行为），从而达到改进绩效的目标。 然而，我们常常发现团队管理者会把“绩效评估”和“建设性反馈”混为一谈。实际上，绩效评估指的是通过系统的方法和原理测量员工在职务上的工作行为和工作成果，从而对员工做出综合评价。绩效评估的结果会直接影响到薪酬调整、奖金发放和职务升降等诸多员工的切身利益。表8.1对比了绩效反馈和绩效评估之间的区别。  表8.1 为了让绩效反馈更加有效，越来越多的团队领导者开始使用“建设性反馈”这个有力的工具。每个人都喜欢被称赞，很少有人喜欢被批评，这也是绩效评估无法达到预期的改变员工行为目的的原因。例如，当一名团队领导者告知团队成员，“你最近工作非常糟糕”或者“我不喜欢你最近的工作汇报”时，员工并不能从中获得如何提升的具体信息，相反，批评还会使员工产生抵触情绪。而“建设性反馈”提供了一种更加有效的基于事实、关注解决方案的双向沟通机制，目标是让员工更加主动地改变行为以提升绩效。 在实践中提供“建设性反馈”可以遵循下面的五步“公式”进行：  第1步：明确此次“建设性反馈”的目标 开门见山、言简意赅的“建设性反馈”的主题，可以让接收反馈的对象无须猜测这次谈话的原因，也能让接下来的谈话更加聚焦。 第2步：具体描述观察到的事实 建设性反馈最重要的基石在于具体的事实，所以在描述事实时应该尽量清晰地指出时间、地点，以及发生了什么。更重要的是，一定要使用第一手的观察，尽量少使用从其他人那里获得的观察，从而避免反馈和事实出现偏差。 第3步：阐述行为所产生的影响在描述了观察到的事实之后，接下来需要阐述这些行为所产生的影响。这里所说的影响既包括行为所带来的可观察到的结果，还包括行为所影响的人的反应。只有当获得反馈的一方充分了解了他们的行为所产生的影响之后，才会为讨论应该如何对行为进行改变打下基础。特别需要注意的是，这里的影响是一个中性词，既包括正面的影响，也包括负面的影响。 第4步：清晰描述期望的行为 “建设性反馈”的最终目的还是希望在事实和影响的基础上，得到反馈的一方做出行为的改变。这里的改变既包括对正向影响行为的继续保持或者发扬，也包括对负面影响行为的改进。因此，在描述了行为和影响之后，更重要的是从面向未来的角度清晰描述自己的期望，并提供切实可行的改进行为以达到目标的建议。同时，为了提高被反馈者的接受度，期望的表述应该尽量从面向未来和解决方案的角度表达，而非面向过去和问题的方式。 第5步：给对方机会阐述他的想法 “建设性反馈”是一个建立双向沟通及激发建设性讨论的好机会。因此，在陈述完事实、影响和期望之后，还需要给接受反馈的一方阐述自己想法的机会，从而让双方就期望的行为及如何达到期望开启一段建设性的讨论。 那么，针对利用“增长式思维”和“有力的问题”一起确定了改进提升目标和行动计划的员工，下面是一个给予建设性反馈的例子。 小王，我希望和你谈一谈之前确定的提升你在团队中的参与度的计划。我观察到，基于你自己的兴趣，你现在已经开始承担团队中持续集成系统的升级这项工作，而且目前已经在一周之内完成了Jenkins 环境的搭建。这个积极的进展，为我们在 3 季度顺利完成DevOps 的测试原型这个目标打下了坚实的基础；也向其他部门展示了我们团队在持续集成领域的业务能力，赢得了团队内部其他同事的一致好评！小王，我期望你能够保持目前这种勇于尝试的精神，在不断提升自己能力的同时，确保按时和高质量地完成DevOps环境测试原型的搭建工作。这也是咱们之前谈到的，提升你在团队中的参与度，实现个人发展和团队目标达成实现双赢这个目标的重要举措。 小王，你自己的感受和反馈如何呢？ 在使用上面这几个管理工具之后，你会发现，即使是那些之前看起来“不服管”的员工，也会有如下变化。 ◎ 在团队管理者和团队成员之间会有更多的亲和与信任感，从而让“对立关系”变成“伙伴关系”。 ◎ 团队成员会更多地把可能存在的问题看作不断改进的机会，而不是争论谁对谁错的起因。 ◎ 团队成员会更加聚焦“如何解决问题”，并且受到“有力的问题”的启发，会有更多有创意的解决问题的思路和方法。 ◎ 团队成员更易于接受你的反馈，无论是做得好的事情还是有待提升的领域。 ◎ 曾经让你头疼的气氛紧张的绩效评估谈话变成了面向未来的更富有建设性的讨论。 ◎ 最重要的，在关注的重点从问题（绩效评估中的评价部分）转变为面向未来的解决方案（绩效反馈中的期望部分）之后，员工将有更大的可能性做出行为的改变，从而达到提升绩效的目的。 |
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