 领导者自我认知误差与匡正策略 【摘 要】领导者在认知自我的过程中经常会产生自我认知误差，其诱因主要包括自我满足心理下的得意感、众星拱月地位下的飘浮感、投机下属吹捧下的膨胀感、客观生理机能中的错位感。领导者自我认知误差对于个人职业生涯、上下级关系、组织发展战略、领导管理效能等都会产生消极影响。对此，领导者应以“己”为镜，树立省察自律意识；以“人”为镜，积极获取外部评价；以“事”为镜，对照实务重塑定位。 【关 键 词】领导者；自我认知；认知误差；自律；外部评价 【作者简介】王楠（1988— ），男，天津师范大学政治与行政学院中共党史专业博士研究生，研究方向为执政党建设。 【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2020）23-0013-03 《道德经》中有云：“知人者智，自知者明。”无论是领导者还是普通组织下属，对自身拥有清晰认知和角色定位都是必要且关键的一项个体技能。通过对自身专业素养、能力水平、角色担当、职业责任等各方面指标进行精确认知和自我评估，组织成员能够进一步明确职业发展目标、坚定工作信念、激发个体斗志，在单位工作中更加完美地呈现出真实的自我。当然，自我认知能力也绝不是简单的自我评价或自我满足，而是一种基于控制主观情感的科学评判和自我剖析能力，其核心要点在于敢于正视自我缺陷和不足。当前，一些领导者一味追捧功绩、重视形象，只见光鲜不见短板，久而久之，沉迷于自我满足中无法自拔，对于自身角色定位产生了严重的认知误差。 一、造成领导者自我认知误差的原因 自我认知误差是社会个体在认识自我的过程中普遍存在的一个现象，主要指个体受到主观情感、客观环境、他人评价等多种因素影响而对于自身产生偏离实际的认知。［1］很多人自以为非常了解自我，但其认知结果往往与现实大相径庭。单位领导者在认知自我的过程中同样面临这一陷阱，经常会产生自我认知误差。其诱因主要包括以下几方面。 1.自我满足心理下的得意感。领导者大多经历了漫长的实践磨砺，在奋斗中凤凰涅，才最终成长为单位“领头羊”。这一过程充满艰辛与坎坷，也充分说明了领导者的卓越才干和能力素养。由平凡到卓越、由下属到领导，这一过程的巨大反转和蜕变很容易引发领导者心理认知的波动和变化。大多数单位领导者存在一种心理：什么样的苦我都吃过、什么样的难题我都见过、什么样的麻烦我都能应对。在这种自以为是、目空一切的满足心理的驱使和诱导下，领导者很容易产生“一切尽在掌控中”的感觉。而且，获得领导角色之后，领导者的个人意旨、工作命令、决策部署等几乎遇不到其他阻力和干扰，很容易就能转变为组织意旨。久而久之，领导者会从主观上认为“我就是最好的”“我的管理就是最完美的”，只见光鲜和成功而忽视短板和不足。 2.众星拱月地位下的漂浮感。单位权力层级的等级划分和管理权限的隶属关系从客观上塑造了领导角色的无上地位和至高权威。在一个单位和组织中，领导者就是“定盘星”和“指南针”，理所当然地拥有组织最高管理权、人事任命权、资源分配权、决策主导权等。在权力加持和角色定位的双重作用下，组织中自然而然形成了众星拱月般的管理局面。无论是副职领导、中层干部，还是普通下属、一线员工，所有人都要以领导者为中心进行运转。审批各项工作任务，由领导者签字批准；出现紧急突发状况，由领导者部署对策；组织提拔优秀人才，由领导者提名任免。一切工作的主导者和决策者均为领导者。居于这种众人拥护和众星拱月般的中心地位，领导者很容易一叶障目而不见泰山。长此以往，领导者很容易产生认知错位，自诩“单位发展的第一功臣”。 3.投机下属吹捧下的膨胀感。影响领导者自我认知的因素不仅来源于自身主观方面，还来源于客观环境和他人评价。其中，他人评价对于领导者自身认知也发挥着极大的诱导作用。单位中存在这样一类下属，他们富有心计、精于谋划、深谙职场潜规则，竭力推崇“巴结领导、吹捧领导、靠近领导”的社交法则，自以为只要讨得领导者欢心就能顺利走上“职场快车道”。在单位日常管理中，他们高度关注领导者动态，持续追踪领导者的一言一行，寻找一切可以表忠心的机会。对于领导者的不足和失误，他们绝口不提；对于领导者的功劳，他们极尽所能大肆渲染。在这类下属的吹捧和误导之下，领导者很容易迷失自我，把过度赞扬当成真实成就，导致自我认知过度拔高。 4.客观生理机能中的错位感。从领导者自身来看，造成自我认知误差的因素主要是客观生理方面的认知局限。认知是人对于主客观环境中存在的目标信息的一种反馈和记忆。人生理机能层面的自然属性决定了认知误差是无法避免的一种客观存在，而且以主观自控力来矫正和缩小认知误差是一项颇具难度的心理活动。从心理学角度来看，人的大脑中一个观念一旦形成，就很难被改变：它往往会不断地被强化，顽固地壮大着自身，形成一个长期的、稳定的信念，而且这个信念会随着时间逐步内化为人的心理认知结果。当外部因素试图冲击或推翻这一信念时，人的大脑会在“逆火效应”的刺激下做出对抗性防御。在这种频繁的外部因素的刺激下，主观意识中的信念甚至会愈加牢固。譬如，领导者在初期形成一个自我认知定位，在后续的实践发展中，可能自身已经发生了实际改变，但主观情感还是会下意识地维持最初的认知结果。 二、领导者自我认知误差的消极影响 自我认知是实现知彼知己的第一环节。领导者在组织中的特殊性和重要性决定了领导者拥有清晰、准确的自我认知是确保事关单位长远发展和整体稳定的重要前提。领导者对于自我认知的误差一旦超出正常范围和可承受值，就会引发多维度的负面效应。 1.造成个人职业发展目标混沌。无论是领导者还是普通下属，规划职业生涯、设定职业目标、选择职业方向，都需要从自我认知开始。认识自己是提升自己的第一步，也是关键一步。初始方向一旦出现偏差，即便后期拼尽全力也只能是南辕北辙。对于领导者而言，其做出的每一个选择不仅关乎自身职业发展前景，更是关联到单位整体发展前途。领导者一旦在自我认知层面出现较大偏差，对于自身的组织定位拿捏不准或认知不清，造成的直接后果就是职业选择偏离既定方向。这种影响主要体现为领导者的“我想要成为的”与“现实情况”之间的混淆错位。例如，领导者过高地估计和认知自我，自以为本领高超、技能全面、自身完美，殊不知，这仅仅是自己主观意识层面的期许和愿景，并不是自身现实情况。但在这种虚假认知的诱导下，领导者会陷入守成心理，满足现状，不再谋求进一步发展。 2.容易被投机下属利用。上下级关系是单位中最常见且最核心的一对关系。在上下级相处过程中，不仅领导者要使尽手段来驾驭和管理下属，下属也在寻求各种渠道和方式来靠近甚至利用领导者。领导者稍有不慎，就很容易陷入被下属“牵着鼻子走”的被动局面。前述分析已经提到，导致领导者自我认知偏差的一个重要因素是组织中一部分投机下属的吹捧和奉承。在投机下属的误导和引诱下，领导者往往会过度高估自身能力、产生盲目自信心理，从而导致自我认知模糊偏差。与此同时，这类下属又会乘虚而入，借着领导者自我认知不清、角色定位不明的时机，用各种花言巧语和虚假信息来撺掇领导者做出一定的决策选择或命令部署，进而达到满足个人利益或助力自身职业发展的不正当目的。如此一来，领导者就会陷入“认知误差—盲目自信—被人利用”的恶性循环之中。 3.诱发组织发展战略偏离航向。领导者是一个单位中的灵魂人物。尽管影响和决定组织发展方向的因素是多方面的，但其中关键的则是领导者的战略决策能力。一个优秀的领导者，既能够脚踏实地准确把握组织发展现状和基本情况，同时也能展望未来，科学预估组织发展前景和方向。特别是基于科学预测未来的规划战略方向的能力，往往是一个组织出奇制胜、异军突起的重要影响力量。领导者的自我认知能力又会间接影响其决策水平和谋划能力。领导者对于自我认知过高或过低，都会导致其行为效果大相径庭。领导者自视甚高、过度高估自己的管理能力，在制订发展战略时就会好高骛远、步伐过快、脱离实际、急于求成；领导者过度保守、低估自身实际水平，在谋划组织战略时就会多方掣肘、思维固化、方案保守、事倍功半。由此可见，领导者自我认知能力与组织战略规划工作之间也存在巨大关联。 4.导致领导自身管理效能折损。领导者自我认知误差带来的另一个消极影响表现在对自身管理效能的冲击和折扣上。领导管理效能是指领导者通过一系列具体管理行为和领导手段产生的实际影响力和号召力。领导效能的来源主体是领导者，这种效力建立于领导者的人格影响力和个体形象力基础之上。简言之，领导者自身管理威严、形象刚正，其管理效能就相对较高；领导者自身迷糊懵懂、形象较差，其管理效能就相对较低。俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这句话刻画的正是领导者对于组织发展和团队建设的重要性。倘若领导者对于自身缺乏一个客观、准确、清晰的定位，就会招致下属的质疑和非议，使其对领导者的组织威信和管理能力产生怀疑。久而久之，下属对于领导者态度轻蔑，领导者的管理意旨便得不到有效执行，管理效能也大打折扣。 三、领导者自我认知误差的匡正策略 尽管社会个体在自我认知中存在误差是一种正常现象，但这种认知误差并非不可避免。对于领导者而言，通过自我意识层面的内在修为和巧妙地借助外力可以大大地减少自我认知层面的误差，将这种风险降到最低。 1.以“己”为镜：树立省察自律意识。省察自律是社会个体应当具备的基础素养，也是起基石性作用的关键能力。一个人的自我审视、自我剖析、自我反思能力，从根本上影响着其他各项能力和水平。这里讲的省察自律是不同于自我认知的。严格来说，省察自律能力是自我认知能力的构成内容之一，重点是发现和反思自身的不足与短板之处。领导者自我认知出现误差，问题的关键就在于不能正视自身缺陷。因此，领导者首先要树立省察自律意识。一是树立“找茬心理”。这里的“找茬”对象不是其他组织成员，而是领导者自身。人无完人，领导者也不例外。在工作和管理过程中，领导者要下意识聚焦问题、发现问题、查找问题，特别是自身问题和不足，细致梳理出自身存在的工作短板。二是树立“复盘心理”。在每完成一项工作和任务之后，领导者都要运用“复盘心理”来回顾流程、反思细节、考量自我，重点思考“哪些方面没做好”“哪些地方还能改进”这些问题，从自我反思中不断厘清自我认知。［2］ 2.以“人”为镜：积极获取外部评价。唐太宗曾经说过，“以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”。正所谓“没有对比就没有伤害”，查找不足、找寻偏差的一个绝佳渠道就是在对比中发现问题。领导者想要避免自我认知过程中“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的自然局限性，可以使用以“人”为镜的灵活手段。一是在彼此对比中认清自我。尽管领导者是组织中最高管理者，但这并不代表其在各方面都是数一数二、能力超群的，特别是在专业领域、特定岗位上，其可能比不过一些核心员工、明星员工。领导者要主动对标那些优秀员工，发现他们的特长之处、出众才华、卓越之点，以此来明晰自身短板和不足。二是在他人评价中获取信息。当局者迷，旁观者清。组织中其他成员对于领导者的认识和观察往往更加客观真实。领导者可以通过日常闲谈、主动询问、工作交流等方式，收集更多的组织成员评价，从这些第三方信息中发现一个别样的自己。 3.以“事”为镜：对照实务重塑定位。衡量一个人专业能力和真实水平的另一个重要指标是观察其主导的工作结果和任务质量。简单来说，就是以“事”为镜，用实际工作质量来检验其综合能力水平，反推其个人专业素养。对于领导者而言，匡正自我认知误差可以通过观察比对自己的管理成效来发现其中的问题。一是纵向观察同类型工作质量曲线。组织中有些工作内容属于常态性工作，延续时间较长、承接周期反复，例如组织人事管理、资源协调、决策制定等工作。领导者可以通过比对不同时间段内的同一类工作内容，发现自己在不同阶段的工作状态和管理质量，更好地观察自身管理水平的起伏情况。二是横向比对同时段工作效果误差。领导者经常要同时开展多项工作内容，例如既要抓决策工作，又要监督任务执行。倘若同时段各项工作的结果质量高低各异，说明领导者个人状态稳定性较低、存在自控风险。通过这种比对实务发现问题的方式，领导者能够更准确地认知自我、重塑定位。 参考文献： ［1］胡月星.领导者的自我认知障碍及消除思路［J］.领导科学，2015（21）：40-42. ［2］崔志林，赵浩华.领导者复盘意识的运用与提升方略［J］.领导科学，2019（19）：60-62. [选自《领导科学》2020年12月（上）] ……………………………… 责编：黑六 |
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