联邦分权原本是为了解决企业规模的问题而设计的。当企业的功能结构超过中度规模时，他们就开始无法适应了。然而，联邦分权也有其规模要求。当联邦单位变得很大，导致里面的部门，也就是功能次级单位（例如前面提到的事业群下面再分的事业部，而事业部下面的某个制造功能也已经变得很大）超过了运作的规模，整个自主事业就开始变得笨重、迟钝，以及因为太大而无法实践成效。联邦分权的头脑，也就是自主单位的高阶经营，可能仍然产生成效，但是它的“成员”，也就是功能组成单位，却变得僵硬而官僚，并且愈来愈自顾不暇，遑论为了共同目标努力。杜邦公司曾经解决这个状况。方法之一是，当自主事业变得更大，就将它们一分为二；或者（就像之前提过的）在大型自主分权事业中设立小型自主分权事业。此外，江森自控公司（Johonson & Johonson），也采取过另一套办法。江森自控是一家规模相当大的跨国保健品制造商，产品从脱脂棉到避孕药丸都有。江森公司花了很多年，试着将每个事业的规模限制在两百五十名员工之内，每个事业以独立公司运作，拥有自己完全的管理与董事会，每个事业部对小型母公司的中央高阶经营团队直接报告。江森公司在全世界的销售已超过十亿美元，拥有四万名的员工，使其不得不接受个别事业的员工远超过于两百五十名的事实。但它仍然限制每个事业的规模，宁愿分裂事业部，也不让事业部成长得更大。因此，在江森公司，每个功能单位仍然非常小。不过，也不是在自主事业成长至大规模时，都可能将他们分裂或是再分裂；或至少不必总是这样做。这样做的结果是出现了“功能王国”。罗夫.科丁那（Ralph Cordiner）是GE在50年代组织重整的设计者，他认为分权结构中的自主事业应该是小型规模，“一个优秀的人可以伸出手就碰到”。但这是一个很难精确量化的名词，它暗示了一个自主事业不该大于中等规模，才能充分获得联邦分权的好处。这代表在高阶经营的小型团队中——或许四到五人，可以不需要查图表、记录或是公司手册，就可以说出单位中的关键人员是谁，他们在哪里，他们的职责是什么，以及他们如何实践绩效，他们从哪里来、想往哪里去——如果自主事业变得更为庞大时，联邦分权仍然可以是最佳的替代方案。但那时它是属于“比较无害”，而非最佳选择。联邦分权原本是为了解决企业规模的问题而设计的，但却不一定是需要到达很大的规模时才去进行裂变，《裂变式创业》的作者，芬尼克兹创始人宗毅在企业经营的过程中每当发现一个新的机会时，就会组织团队进行裂变，用人民币投票的方式裂变出一家新的企业，这同样是一种分权的方法，而且被事实证明是非常有效的，通过这样的方式不断开拓出新的业务，目前为止，宗毅一人掌管了10家以上的公司，却几乎不负责每个公司的具体运营，他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度，且这些公司的员工又具有非常好的凝聚力。创业成功后，企业运营最难解决是什么？一个高管流失，二是无法持续创新。宗毅用“裂变式内部创业”的模式，做出了10家以上的公司，还顺便完美的解决了上面两个问题，这样的“迷你联邦分权”，即具有创新性，又开据了新的认知，即联邦分权并不是大公司的专利，对此宗毅用了另外一个名字：内部创业。在选择创业带头人时，他们的机制是要投票，但选票不是写在纸上的，而是直接拿现金投票，人民币选出来的才是德才兼备的人。芬尼的选举机制是：我先投资 25%，创业者自己投资 10%，剩余的是员工的选举股份。这样看来联邦分权的边界到底是什么呢？答案是这其实完全要看事业而定。比如席尔斯百货或是玛莎百货的分店，规模可以极小，小到甚至可以称之为“阿米巴”的规模而仍能支持本身的管理阶层。因为，一家小型商店通常只需要一位经理人，以及少数真正管理销售楼层的部门主管就可以了。当然，当这类非常小的单位成为自主事业时，它们的内部结构应该是前文提及的工作小组设计，而非功能结构。 本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中 北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
|
