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你们不知道啊，我现在每天要面对好多事。 业务上的事情其实没有啥，我觉得我们还有巨大的成长空间——下行时期会是好企业抓住机会上位的良机。 我觉得最困难的事情，就是带人。 带人有两种方式： 一种是带着做业务，你手把手示范，遇到聪明员工就一点就透； 一种是带思路，希望她能理解你的管理意图，发挥主观能动性解决问题。 第一种模式不怕人笨，好解决，遇到笨的，多教几次就好。 第二种模式，就痛苦了，我和员工谈话，很多时候感觉是两个频道的对话，我需要很耐心去解释我要做什么，然后得到的反馈依然是一脸茫然。 是我讲得不够清晰，还是？——所以当我看到这本《用事实说话》，其实最打动我的，就是我意识到当我和员工沟通，我在哪里犯了错误。 《用事实说话：透明化沟通的8项原则》这本书提出一个沟通框架，带着目标去沟通，但先从事实开始，最后到结果。 【1】事实：我看到了或听到了什么？ 【2】解读：我们该如何解读这些事实？ 【3】反应：你有什么情绪或者感受？ 【4】结果：你需要做什么或你希望得到什么？ 这是一个很好的框架，但还是不能完全解决问题。 想象一下，你现在是领导，面对一个暂时还能完成公司业绩要求，但无法把业绩放大，让竞争对手不断拿下更大的市场份额，但完全没有意识到危机的下属，你准备怎样沟通？ 我意识到一个问题，我觉得我能很好控制住自己的情绪，也许是一个假象。因为在沟通对方眼里，我说的话是冲着他来的。 我错在我以为我很好地控制了情绪，陈述了事实。但员工听到的是我在指责，而不是陈述事实。 比如我要讲的事实是：明明有一个很大的市场，但我们不知道去开拓。 而员工听到的事实是：明明我们天天加班熬夜做不完的事情，为什么还要受到指责？ 嗯，这里面肯定哪里不对。 我认为问题出在“邓宁-克鲁格效应”。 “邓宁-克鲁格效应”指出普通人往往缺乏某方面的能力但却不能认识到自己的无能。他们不仅不能认识到自己的无能，而且还误以为他们有能力，并因此感到自信。 在我的眼里，员工的能力是严重不足的，但在员工眼里，业绩都是我们干的，你怎么要求没完没了？ 大家看见的事实不一致时，讲事实没有用，只会造成更大的情绪对抗，因为大家对事实的认知冲突。 更何况，我们往往快速依据事实做出了自己的判断，而真相往往并非如此，这就是我们解读过程出了问题。 我发现我陈述的很多不是事实，是带了我价值判断的事实，等于直接让事实变成有各种情绪的判断，但是我们依然认为这是事实。 你又迟到了？——这就是带了价值判断的事实。 你今天迟到了30分钟——这就是纯粹描述事实。 我要学会把事实从情绪判断里抽离出来，才能得到真正的事实，再和别人沟通，别人才会觉得我是以理服人，但现在我做得还不够。 别做自己情绪的奴隶，说起来容易做起来难啊。 《用事实说话》这本书推荐大家一看，它提出的FIRE模型为何能帮助我们去减弱情绪的影响。  |
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