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行业的动荡不安，反馈到企业层面，往往就变成了无休止的焦虑。在人心惶惶之时，方方面面提升能力才是制胜之道。 中小房企的痛点每个行业都有一套自己的解决方案。只要能真正解决企业的痛点，终究会获得市场的认可。博志成创新研究院院长黄博文常年接触客户（尤其是老板），最了解中小房企存在的障碍和困难。 痛点一：看不清楚方向 发展方向比速度更重要。在龙头房企变革趋势中，“坚持战略定力”、“加强一线反应能力”两点对中小房企最具借鉴意义。长期行为中，紧密承接战略、坚持战略方向，为组织变革的灵魂。 对外部环境高度敏感的变化状态下，龙头房企能够坚持在变化中保持一致的发展规划。 与之相对的，许多中小房企虽然组织结构相对简单，但对外部环境变化迟钝、缺少一以贯之的战略方向。这构成了企业的致命伤，导致企业经营停滞不前。 痛点二：无法确定公司合理的发展速度 中小房企变卖项目回笼资金的事件频频发生，折射出行业性资金紧张难题待解。 盲目扩张，更有一些非房地产企业在对市场尚无深入了解的情况下轻率进入，资金链断裂的风险在今年集中爆发。 痛点三：拿不到土地 对于房企来说，土地如“米”，在融资寒冬下，很多中小房企正面临着没钱买“米”，无“米”下锅的窘境。 对于中小房企而言，由于中小房企的财务成本远高于大型品牌房企，令其对地价的接受程度更低，因此不得不在白热化的竞地中丧失了与大型房企公平角逐的资格。 当土地资源越来越稀缺的时候，大房企们纷纷玩起了“大鱼吃小鱼”的游戏，通过并购中小房企来获取更多的资源。 痛点四：融不到资 优质房企融资成本低，但对于中小房企来说，中小房企融资成本高且融资困难。 痛点五：招不到人 中小企业因为企业知名度、规模、发展不确定性等因素不如知名大型企业，往往陷入招人难的困境中。如果因为内部人员流动率高，新招到人不合适又需要离开，就会不断陷入招人难的死循环。 痛点六：卖不动房 卖不动房有很多原因，但必定造成现金流不足，加之融资收紧，不少房企都面临着巨大的资金周转压力，今年就有不少中小房企的资金链逐渐出现了问题，资不抵债终究还是让他们不得不选择破产。 痛点七：想转型但没资源、没能力 痛点八：想合作，但觉得合作项目管理的难度太大 中小房企内外兼修求生存1. 树立本土优势品牌，实现溢价 中小房企会寻找、发现和学习一二线城市好的项目、产品和服务，从而提升自身产品影响力。同时，将优秀的产品和功能应用于三四线城市中，这就是降维打击。在这个过程中，本土房企具有天然的优势。 东投地产之所以在5年内能够快速发展，是因为避开了大开发商厮杀激烈的市场，选择利润高、货值高的县域深耕，75%的项目已经在县域，做好了长期当乡下人的准备。在细分领域具有比较优势，有利于吸引行业内的资源，增加品牌价值。构建县域市场理念优势，避开竞争热点成功突围。 捕捉本地居民需求，同时对当地市场和客户有着深刻的理解。即使本身产品力并不强大，但只要勤于学习，把优秀产品和当地需求进行结合，就能取得非常理想的效果，从而达到本土房企的楼盘去化速度会快于外来企业。 2. 房地产行业升级，数字化转型趋势突起 在消费升级的浪潮下，消费者的层级、偏好、习惯等更具多样性，通过转型数字化转型，去满足用户的“个性化”消费需求，成为地产行业发展的趋势。 如今数字经济和传统产业的深度融合，可以预见的是，谁能更早完成数字化转型，谁就将率先占领市场竞争的制高点。 3. 人才！人才！人才！打造成熟的激励机制 打造成熟的激励机制，并不是生搬硬套，一定要符合企业的战略目标和经营模式，选择不同的奖金类别和奖罚标准。 旭辉采用对人才的激励，既要有面子，也要有里子。关注里子，就是旭辉提倡的共创、共担和共享，既要谈理想、也要谈钱，让人才能追求理想，同时还有丰厚的回报。 4. 产品线标准化、产品创新，凸显品牌效应 中小型房企在快速发展过程中，缺乏产品标准化支撑，导致产品设计周期与设计质量跟不上企业发展的整体节奏。没有结合企业发展战略及市场环境变化，导致企业战略与产品策略不匹配。 房地产快速转型时期，品牌化是一大趋势，产品线标准化及创新成为房企的重要支撑。如金茂的“府系”“悦系”“墅系”，融创的“壹号院系”，旭辉的“铂悦系”.. 5. 运营效率为王，「高周转+低成本」 房地产企业的高周转是必须的，是标配。做不了传统意义的高周转，但可以做真正意义上的高周转，使自有资金使用效率更高。比如，合作，代建，小股操盘等都能做到高周转。企业的高周转，需要投资、融资、销售的良好对接。 加快项目销售，保证现金流回笼的稳健，同时运用灵活的融资策略，不断提高资金储备和改善运用效率。 6.“三动”模式（投融驱动、营销拉动、运营联动） 在当下的复杂市场环境里，留给中小房企选择的机会已经不多。对于身处其中的大多数而言，选择的机会或许就只有一次，一定要寻求外部力量才能事半功倍。 房地产市场进入平稳发展阶段，大型房企市场份额逐年提升，行业集中度进一步提升。反观中小企业市场份额降低，总体增长乏力，部分企业逐步转型退出房地产经营领域，更多中小企业选择和大型房企合作发展，谋求进一步的发展空间。 赋能发展，助力房企逆势突围只有发挥长处，筑牢长板，再通过组织建设补齐短板，打造出独特的竞争壁垒。在未来加剧的市场竞争中，企业才容易争得立足之地。 地产黄老邪认为，十年后，预计行业内将有7类企业能生存下去：1.上市公司；2.大型国企；3.超大规模；4.区域深耕；5.独特IP群；6.产融集团；7.资产运营证券化。中小型房企捕捉行业机遇的出路在于，要么成为以上7种类型中的一种企业，要么与他们合作。 为了帮助更多的中小型房企能够抓住未来10万亿高位震荡的行业机会，在未来行业竞争和分化中存活下来，博志成搭建三个万亿俱乐部平台G50、F100、IP100董事长俱乐部，在品牌力、专业力、竞争力、成本力、团队力等全面增新，助力中小型房企更快的冲百亿进百强，抢占未来20%市场份额的一席之位。其中，F100入会基本条件：1、区域龙头（地级市或县）；2、三年50亿五年100亿规模的目标；3、在文旅、商业、养老、产业等泛地产领域有特色有竞争力。 系列文章： |
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