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前几天有人咨询销售人员奖金（提成）设计，除了个人提成之外，有没有更好的方式，就实践来说，大致是有几个阶段，跟公司业务模式、产品、质量、市场占有率、利润、品牌等都有很大关系。今天说的内容，直接面向C端客户的企业除外，可能部分内容不是很符合，其他面向B端企业都经历过这些阶段，对于销售人员的奖金（提成）设计方案各不相同，大致都经历过以下阶段和模式：一家汽车蓄电池企业，产品属于工业品，出厂价由企业制定，还经常变化，因为原材料价格随有色金属网价格波动。公司对销售人员除了销售数量、回款背负指标外，没有其他绩效考核指标，所以销售人员业绩不好的时候，销售人员就说公司产品太贵（同行相比），卖不动，向公司要销售政策，政策到位，销售量就上去了。带来的后果就是：公司没有利润，营销费用增加，渠道建设滞后，没有人做品牌维护，销售人员能力不足，销售团队协作和合力无法提升，产品结构也没有办法优化和提升。要想提高销售业绩，除了给销售人员提高奖金额（提成）比例，公司出促销或返点政策以外，没有其他任何办法。遇到公司出促销政策或者有色金属网价格波动剪刀差时，销售业绩可能上来了，销售人员收入提高了，但是跟销售人员的个人能力和努力没有任何关系。一旦公司遇到市场瓶颈或竞争对手价格战发力时，企业就经常躺枪受伤。企业就会发现销售人员的能力跟不上，无法拿下上甘岭阵地。我发现市场上大部分企业都还停留在种简单粗放粗暴的销售奖金激励方案上，这种个人提成模式对企业来说苦不堪言，但是很多企业人力资源从业者或老板还没有发现她是一剂毒药，依然用起来上瘾和乐此不疲。一家五金建材企业，以前只是单一产品，现在增加了产品线，由单一硬件产品变成了产品组合方案销售或智能家庭解决方案的销售，市场占有率不错，有一定的品牌知名度，同行后来者有赶超之势。由于业务是经销模式，销售人员的销售业绩是依靠经销商完成，也有可能是企业品牌或市场自然增长带来的，跟销售人员的策划和动销能力不是强关联，所以公司决定改个人提成制为团队奖金（提成）制。公司在改成团队奖金模式后，经过几年的运转，虽然团队销售业绩也能完成，都是刚刚好完成，原来销售人员凭借个人努力获得跟个人回报是清晰可见的，现在变成团队奖金包后发现自己的努力与自己奖金提成之间没有直接的关联，连带了员工的积极性和能动性。团队奖金虽然在团队协作、渠道建设、市场治理等方面有所提升，销售业绩和利润指标方面有所好转，尤其是在业务模式渠道开拓或新兴渠道转型时，发现没有合适的人员可以顶上，也没有足够的能力的人冒出来可以担当重任，哪些员工是优秀的能力强的，选出几个好苗子提拨一下很难，平时感觉不错的员工，陆续有人离职，企业感觉这种模式好像也有点问题。企业实施了几年的团队奖金模式后，发现优秀员工在不断流失，很多员工浑水摸鱼，业务主管干的很累，下属完不成都丢给上级领导了，反正又不是自己能决定的。鉴于此，公司改变了团队奖金提成模式，在奖金分配时加入了个人绩效分布，对优秀员工进行了重点倾斜，好像暂时的问题解决了。接着又发现销售的业绩增幅很慢，业绩指标制定时存在博弈，公司的业绩指标刚刚好完成，不多不少，老员工占着老经销商的资源不需要努力就能完成业绩，新来的员工留不住，业绩和利润总是无法维持在边缘，团队也没有什么冲劲和活力。公司为了发展，在原来团队奖金+个人绩效分布的基础上，对超过去年的业绩增量部分给予高激励高奖金，如果业绩增长低于15%奖金为0，随着这种奖金模式的实施，公司每年的业绩都在以15%的速度在增长，实际上经过几年的增长后，市场的过渡透支带来市场发展的停滞，产品都压在经销商手里，提前透支市场和经销商，销售业绩甚至开始了负增长，人员流失没有信心。短期收入和利润增长了，长期来看过度的透支市场会给企业带来危机。销售考核设计里面过度牵引短期多产粮食，而不基于长期考虑增加土壤肥力。所以公司又调整为，考虑基于存量与增量的业绩提成关系时，存量业绩一定奖金比例，增量较高奖金比例；存量奖金采用递减的比例，增量采用较高的奖金比例。这样既能考虑市场因素，也可以牵引员工做业绩增量，当然还是采用团队奖金的模式。由于新增业务线，发现一套方案对无法适用于所有业务，于是重新设计奖金方案：基于成熟业务线，产品和市场都比较成熟，可以考虑部门团队奖金方案，只对部门做考虑，不对个人进行提成激励（可以个人绩效分布）；可能有人会说，那业绩增长了怎么办，可以参考历史业绩，只要业绩超过历史数据，奖金肯定去过去多；基于培养和孵化的业务线，需要依靠员工个人能力做业绩突破的地方，加入员工个人奖金设计，根据员工直接带来的收入和利润，公司会按一定比例给员工个人提成，前提是要基于部门业务线的团队奖金，个人提成可能只是其中一小部分。基于团队负责人，团队奖金其中一部分需要单独拿出来作为奖金用来激励，剩下的部分拿出来作为个人奖金基数分享，以加强业务负责人的管理导向作用。主要个人提成有很多弊端，例如：员工只做销量提成相关的事情，跟提成不相关的事情他不做；只是单纯开发经销商和客户，逼着经销商下单催款，不去扶持经销商和做动销策划；老员工占着优质经销商资源，新来的员工活不下来，老员工躺赢；企业没有办法形成组织能力，协同作战能力差；员工也不会去提升自己的能力水平，遇到业务转型的时候没有可用的人才；组织能力建设和组织意图也无法传达；没有办法识别谁是优秀员工谁是人才，除了业绩没有依据，业绩好不代表能力好；员工追逐机会主义，业绩时好时坏，好就开心，坏就拍屁股走人；客户资源紧紧捏在销售人员手中，员工走了客户就走了，无法转换成公司的资源等。公司奖金设计分三个层面：公司层面、部门层面、个人层面，大部分公司只考虑了个人层面，少部分企业考虑到了部门层面，很少组织是三个层面都考虑到了。根据不同的业务条线、部门做团队和个人结合的奖金设计，是组织最优化的选择。当然除了模式设计，还要考虑奖金时效的问题，什么时候发奖金，这个问题不难，根据组织的实际情况来定就可以。当然销售人员奖金设计，关键点在于设计销售人员绩效指标，除了大部分公司的销售额、利润、回款等产出粮食的指标时，还要考虑增加土地肥力的指标，短期与长期结合起来。长期有哪些指标可以考虑呢？例如需要考虑业务线的地区差异、业务线的部门的责任和定位，组织对部门的战略规划和战略诉求，公司/业务线的短板和瓶颈，组织的战略意图，客户培育、品牌建设、员工的学习成长等内容。这样设计销售人员奖金方案，可以从组织层面牵引员工达成目标，还能保障组织意图的落地；让业务线部门团队奖金，团队负责人奖金，以及员工个人奖金三者关联在一起，所有指标设计在各个层面串联联动起来，抛弃机会主义保证组织业绩匀速增长。
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