【原】提成制，是如何把销售铁军变成雇佣军的？

回复“激励”，了解更多绩效激励智慧

• 来源/ 欧阳小兰，乔诺组织活力项目总监，15年人力资源管理及咨询经验，参与辅导多家企业的人力资源变革项目

• 作者/ 王婷，乔诺组织活力产品线 

• 编辑/ 高江，Criss

利益分配，几乎是每个企业都非常关心的话题，但在这个问题上却存在诸多挑战，比如：

企业应该拿出多少钱用于分配？

是由老板拍脑袋决定的，还是具有科学性？

如何利益分配，让全员上下一条心使劲往前冲锋？

很多激励方式，在企业发展的前期，发挥了巨大的作用，但随着市场环境，产品/客户需求的变化，也产生了负面的影响，甚至给公司带来严重的损失。

今天，我们来聊一聊“提成制”。

让人又爱又恨的“提成制”

目前，提成制是大部分企业采用的主要激励机制，尤其是在销售部门，业绩提成制更是不可或缺的激励方式。

提成制为什么会盛行？

因为提成的原理是，公司将员工为企业销售产品产生的收益，按照一定的比例分配给员工的一种激励方式，可以激励员工“多劳多得”。

2019年，我们开始服务一家以提成制为主的消费品公司。

这家企业主要采用的是经销商销售模式，在每一个城市设置一个区域经理，每一个省设置大区经理，几个大区设置一个副总，从业务经理到营销副总都是提成制，按销量提成。

具体的方式是，公司设置三个销量指标：存量数、基本目标A和挑战目标B——

销量在存量之下无提成；

销量在存量到基本目标A之间，按a%提成；

销量在基本目标A到挑战目标B之间，按b%提成；

销量在挑战目标B以上，按c%提成。

这种方案在他们公司沿用多年。作为一种常见的激励手段，提成制最大的优势就是：个人业绩与个人回报清晰可算，有利于个人的冲锋。

在市场红利和发展大于一切的背景下，这家企业一度做到了行业第一。可以说，提成制功不可没。

虽然在过程中，公司存在着很多问题，员工也多有抱怨，但是公司高层并没有真正地重视。

到了2019年上半年，因为市场竞争、国家政策、产品供应等多方面的问题，公司业绩同比下滑，各种问题全面爆发。

这个时候公司发现，全员只关注销量。

只要能把当下的销量提高，其他一切可以让路，比如产品结构、利润、客户开发和客户关系统统不在考虑范围内，更别说公司的长期经营。

公司的营销团队，从营销副总到业务经理，类似于俄罗斯套娃的全员提成制，给公司带来了各种隐疾，马上就要积重难返。

而且，采用目标奖金提成制，分阶梯设置提成单价，原意是为了高度牵引业绩增长。

但当实际业绩达成率低于目标值A时，奖金同比大幅下降。员工士气低落，要么干脆放弃目标“躺平”，要么直接跟公司博弈，要调整激励方案……

我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。——稻盛和夫

提成制的“原罪”

在国内，过去企业成长的机会比较多，打一米深的井就能有水。在经济发展的红利期，大部分企业处于上行通道，这一机制确实能起到比较好的效果。

但在市场环境多变、市场竞争激烈、大部分企业增长停滞甚至下滑的情况下，提成制不但不能救企业，反而会带来更多的负面效果。

上周，我们跟一个家具企业的销售总监聊天，他说现在公司的战略目标，是要在两年内拿下偏远地区新疆市场。

于是，他召集团队开会，问谁愿意去开发新疆市场时，没有一个人愿意。原因就是，按照现在提成制的算法，新市场的提成几乎没有，谁都愿意呆在老市场，拿着稳定的奖金，不愿意冒险。

同时，也没有人关心，公司如果不开发新的市场，未来将面临，被竞争对手超越甚至消灭的困难局面。

提成机制为什么效果越来越差？又有哪些弊端呢？

1、提成制让企业无法开拓新的市场，销售平台丧失指挥权

在销售提成制下，销售往往只做跟提成有关的事情，要是跟钱没有关系就不做，自然不愿意开拓新市场。

老市场毕竟是存量市场，存量市场有非常可观的奖金，并且更加安全，更加轻松。在这样的机制下，公司的新市场就很难突破。

对企业来说，经营一个市场就像经营一个果园一样，要想果园收成好，一定要有分工，有人要去种树，有人要去锄草，有人要去施肥，有人要去摘果。

但是，如果所有的人都只去摘果子，没有人去种树和锄草，这个果园今年可能有果子，明年就不一定了，明年很可能减产甚至破产。

因此，提成方案如果只导向做当年的收割，没有导向增加土地肥力，那这个方案短期可能有效，但长期来说却可能会透支市场。

而且，销售的收入只跟自己的业绩强相关，自然也不用听从公司、销售平台或上级的指挥。看上去，提成制好像对销售的冲劲很大，但从长期来说，对销售平台能力的建设，包括对于客户长期的经营其实是不利的。

2、提成制会导致士气低落，团队不稳定 

当企业业绩快速增长的时候，销售提成制确实能让销售员工有很大的积极性。但是，从发展规律来看，企业是不可能一直处于高增长态势的。

当企业增长没有以前那么快时，对于员工来说，直观感受就是收入降低，积极性自然会受到打击，士气也会低落。

另外，还有一些企业处于经济结构调整期，艰难转型导致业务波动很大，这时候提成制会导致销售团队的收入不稳定、波动大，员工也会对业务没有信心、对公司没信心。

3、提成制会导致客户私有化

在销售提成制下，几年之后，客户资源容易变成销售人员的个人财产，公司要再“拿回来”非常难，派一个人接手他的业务也非常难。

销售人员会将客户资源捂在自己手里，不会公开给公司，即使是公司管理层，也很难接触客户。

客户资源的私有化，还会导致销售人员不愿开拓新的客户，或者销售人员手里积累太多的客户，管理层根本无法有效管理，从而造成公司资源的浪费。

4、提成制导致销售人员不能有效流动，销售团队不愿意培养新人

老销售为什么不愿意培养新人？

就是因为新人成长起来，对老销售会有威胁。那我为什么要自找麻烦？不如花精力再多卖出几单业绩。

优秀的销售除了不愿意开拓新业务外，也不愿意升职做管理、带团队。因为管理就意味着，必须交出客户资源，团队业绩不如自己做业绩来的更踏实，更有安全感。

因此，提成机制让销售人员很难流动起来。

5、提成制往往导致客户结构恶化，产品价格恶化

常规情况下，中小客户的开发要比大客户容易的多。那么销售人员自然会去找容易做的中小客户、对价格敏感的低端客户，而不会花力气开发大客户。

因为相对于小客户来说，大客户开发难度大、周期长，短期订单也不一定大。为了完成业绩，销售人员还可能会合伙给公司施压，要求降低价格，这样销售人员更容易完成销售任务。

所以，销售提成经常导致的结果是“富了和尚穷了庙”。

很多企业现在销售额在增长，但毛利下降得很厉害，就是因为，销售成本费用增长更快。

总的来说，提成制在企业发展快速的阶段能够激发员工的主动性，也能给公司带来清晰的利益回报。

但同样，随着企业的发展，会导致很多问题，比如员工内部流动性差，新的销售力量培养不出来，新市场也突破不了。

最终的结果是，提成制只能培养出来“雇佣军”，却很难打造“铁军”。

提成制的“升级”

既然提成制有种种弊端，那么，有没有一种既能激发员工主动性，又能让员工集体奋斗，更能长期有效“经营果园”的分钱机制呢？

回答这个问题前，我们要先思考一个前提：设置激励机制的目的是什么？

提成制在一定程度上，帮助企业快速攻占了某些市场，也让员工从中获得了比较多的利益，但是因为其局限性，也容易变成为了激励而激励。

因此，激励机制首先还是要导向业务增长，即销售额、利润、回款等经营指标要有增长。

要特别注重导向战略和长期价值贡献。很多企业的激励机制，不由自主地落到了存量激励的陷阱，只关注短期，导致企业业务发展受阻却浑然不觉。

应对外部经营环境的不确定性，企业能够把握最大的确定性，就是始终让组织充满活力。

这就要求，在设置企业的激励方式时，必须要考虑两点：

一、无论哪种方式，对公司来说，都要有利于集成作战，同时也能让员工主动挑战高目标，实现高增长。

如果作战阵型和作战意愿都解决不了，那这个激励方案必然是失效的。作为企业家，要始终思考——

• 激励机制是牵引个人绩效，还是牵引组织绩效；

• 激励机制是牵引局部（部门）最优，还是牵引全局（公司）最优；

• 激励机制是导向目标PK，还是导向主动挑战高目标。

二、无论哪种方式，对员工来说，都要有利于牵引自己获得更多的机会、薪酬待遇和发展。

物质激励是必不可少的，员工只有看到“多劳多得”的机会，才会充满干劲。但同时，企业也要为员工提供更多的机会、发展和精神激励。

基层、中层和高层除了钱之外，还看重什么？公司是否有提供？只有这样，员工才可以发自内心地认为，“好好干，公司不会亏待你的”，而不是表面兢兢业业，实际根本不信公司的“画饼”。

基于以上的思考，我们为上文中提到的消费品公司，制定了新的激励方式——获取分享制。

在此，浅浅分享一个奖金设置的变化：

1. 获取分享制将原来的个人提成变成组织提成，组织业绩越好，团队能分到的奖金就越多；

2. 分配方式原来直接通过公式计算，变成考评结合，领导有评议权和调节权，通过机制来综合评估员工真正的价值贡献，短期内没产粮但为组织能力建设做出贡献的人，也能获得好的回报，不让雷锋吃亏；

3. 奖金原来全部来自于销量，调整之后，奖金70%来源于销量，30%来源于考核，考核包括产品结构（决定利润）+客户开发，牵引打下当期粮食，同时也能增强土地肥力。

企业在利益分享过程中，导向一定要正确，要导向业务增长，导向组织活力，更要导向员工内在的激励，自我的激励，不能导向处处谈钱——不谈钱，不干活。

通过多元化的激励措施，激发员工的使命感和责任感，通过文化价值观来影响，通过目标来牵引，通过成就来认可，通过成长来驱动，将员工塑造为无须扬鞭自奋蹄的“千里马”。