企业中业务人员的薪酬如何制定？

不少企业都存在着“养病”制度，那什么是养病制度呢？如果一个员工工作态度消极，表现不好，在公司不能创造业绩、带来成果、产生价值，却拿着和表现好的员工一样的工资，这样的员工，跟疗养院里的病人没什么两样，我们就称之为在“养病”。这种养病制度在非业务部门尤为严重。

但是，企业不是医院，员工不是病人，之所以会出现这种情况，是因为员工把企业当成了医院，而企业成了员工“生病”的温床，而说到底是源于我们的薪酬体系和激励机制出了问题，从而给了员工“养病”的环境。

为什么这么说？举个简单的例子，如果一个公司的业务员不管做多少业绩，工资都是1000元，那么他肯定会想我为什么要干那么好呢？如果人力资源部的经理每个月的工资都是2500元，他干了6个月，各位读者，你觉得他第七个月会不会养病？领了6个月以后，每月领的不是钱，而是觉得领得跟纸一样，领什么都没感觉了。所以我们一定要好好把薪酬体系和激励机制设计一下。

岚昕箴言

制度决定员工的焦点，什么样的制度养育什么样的人，

而不是什么样的人产生什么样的制度。

你的制度是什么，员工的焦点就往哪儿跑。所以，你有没有一个很好的薪酬体系和激励机制，能让同仁觉得这个待遇值得它拼命争取，能让同仁觉得他不是为公司工作，而是为自己工作，他不是为公司创造价值，而是为自己争取价值？这样不仅能激发他们的工作热情和激情，还能激励他们更好的工作，而不是把公司当成疗养院。

从整体来说，企业大体分为两类人员：业务人员和非业务人员。因此，要想搬走员工“养病”的温床，薪酬体系和激励机制在设计的时候，也必须要从这两个角度考虑。

业务人员的薪酬制定

业务人员的重要性不用我多说，想必读者都知道。甚至可以这样说，对于一个企业来说，只有业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。所以，业务人员的薪酬设计是物质激励中非常重要的部分，那怎样设计业务人员的薪酬制度呢？这里有几个方法可以让读者参考一下，这些方法是世华在十余年的实际运用中，不断完善总结出来的。这个薪酬制度对于激励业务人员创造更大的价值，起了不可磨灭的作用，希望读者能从中受到启发，并与自己的企业相结合，产生最大的价值。

（1）偏低＆偏高原则

偏低＆偏高原则在企业业绩当中是非常重要的一个原则，它指什么呢？基本报酬是员工工作的一个基本的待遇，业绩提成是对员工为公司带来的业绩所采取的一种绩效的奖励。偏低就是基本报酬偏低，偏高则是业绩提成偏高。那具体该怎么“低”和怎么“高”呢？

首先，“低”是指在本行业、本地区最低。以北京来说，一般业务人员的底薪大概是1000元到2000元之间，那你就以这个为标准，用最低的。为什么要低？我经常跟世华的业务人员讲：“什么是底薪？底薪就是底下人要的薪水，如果以底薪为目标来公司上班的人员，这些人大部分没什么出息。因为他们的出发点错了，即使走同样的路，内心的体验也是不一样的。”

你的制度是什么，员工的焦点就往哪儿跑。你的制度体现在提成部分，员工的焦点就会集中在提成。如果一个企业的业务人员的底薪很高，提成很低的话，你知道产生的结果是什么吗？他的焦点就在底薪部分。如果他的底薪很低，而提成很高，他焦点就是提成，他每天想的是：完成业绩就有提成，完不成就没有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。

说到这，可能有读者会说，底薪太低招不到人！或者害怕把底薪一改，人都走了，心一软，就把养病制度继续留住，也继续留住一群“病人”！我告诉你，一群病人有什么用呢？你留一个，就会带坏一群人。所以只有把养病的制度全部废除掉，全部把它改掉，马上结果就会变得不一样；要留就留健康的人，要留就留“好人”。养病的制度只能留病人，好人是不愿意在这里住院的。

其次，“高”是指本地区、本行业最高。如果本地区、本行业的竞争对手给业务人员的提成是8%，那你就给10%，总之要比竞争对手高一些。“优秀的人才最优惠，平庸之人最昂贵”，所以不要舍不得那点钱，优秀业务人员所创造的业绩远比你给的提成要高很多。

当然，不排除有些企业的产品比较好销，市场的渠道比较好，进而销售的难度就比较低,所以提成不能给得太高。我告诉你，即使不能给太高，最少也不能低于行业中等水平。比如本行业最高的提成是10%，最少的是5%，你最起码要给7%-8%。如若不然，即使你的产品再好销，即使你的满意度再高，那些优秀的业务员还是更愿意去卖那些品质可能没有你好，难度大一些的产品。

岚昕箴言

薪酬制度决定了员工的焦点和行为，故基本报酬可以在本地区本行业偏低，

最多不要超过中等水平，业绩提成可以在本地区本行业偏高，

最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。

员工的焦点是创造业绩，还是拿基本报酬，往往就在于薪酬的重点是在绩效提成，还是在基本报酬。有些业务人员在来应聘的时候，喜欢说达不到多少底薪我不干，那就不要让这种人来。因为这种人不仅创造不了多少业绩，更重要的是他还会影响其他业务人员。总之，你要让业务人员的焦点集中在提成上，以给公司创造业绩为目标。只要能给公司创造价值，公司就给他更好的回报。

（2）阶梯式升降

如果你的业务人员完成了10万元的目标，你给的提成是多少？完成30万元，提成是多少？完成100万元，提成又是多少？你觉得怎样才能最大程度的刺激业务人员创造价值？

针对上面这个问题，我想最多的情况就是：完成10万元的时候，提成是5%；完成30万元的时候，还是5%；就算完成100万元，甚至1000万元，提成也还是5%。这样的工资制度是不可能吸引高端业务人员的，也不可能刺激现有的业务人员为你亡命销售。所以，如何发放提成也是有技巧的。提成不能一成不变，而是要升降有序，那怎样把握升降的尺度呢？

第一，“升”就要“越多越高”。业务人员销售的业绩越多，给他的提成当然也就越多。这个“多”不仅仅是钱“多”，比例还要越高。比如，业务人员完成10万元业绩的时候，提成可以是5%；完成20万元的时候，就不能还是5%了，可以把提成增加至7%；完成30万元的时候，提高到9%；当做到30万以上的部分，再加1%。这样假设当他的业绩做到28万的时候，他会想一定要努力冲刺到30万；当他做到29.5万元的时候，到最后月底31号业绩截止日时，他实在开发不了客户的时候，有可能自己拿五千元出来凑够30万的业绩，下周一一大早，他就把产品给卖掉了。为什么？因为他心里想，这可是我自己的血汗钱，我必须把它卖掉。

读者想想，是不是这样？所以要“越多越高”原则，当业务员的业绩做的越多，给他的提成就要越高，当然具体标准可以根据你的利润值和公司情况而定。如果你按照这个要求和建议去做，把公司的提成制度改善，看看是不是可以吸引更高端、更优秀的业务人员。

第二，“降”就要“越少越降”。怎样降呢？我们以10万元的业绩，5%的提成为标准，业务人员完成10万元的业绩，就发放5%的提成；但是当业务人员只完成8万元的时候，提成就不能还是5％，这个时候提成就要下降，可以降为4%；当只完成5万元的时候，就变成3%；完成2万元，就只给2%的提成；完成1万元，就只有1%；如果当月是“零”业绩呢？零业绩不是提成零，而是提成100%，他一算还是个零，即使提成再高，做不出业绩还是等于零。要是三个月时间都零业绩的话，就要坚决开除。

通过这样的升降制度，业务人员的焦点就会放在提成上面。不过，有些人会觉得这个方案好是好，但如果业务人员本来业绩就少，把提成一降，可能就留不住人，都不想干了。如果业务人员总是做个三万两万的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不能让他干了。

岚昕箴言

好制度让好人坚定的留下来，让他从中找到做好人的价值和快乐，

拥有持续做好人的力量；好制度就是让坏人赶紧走出去，

让他觉得留下来没有价值，而且是一种痛苦，让其自动放弃。

什么叫做好制度？好制度就是让“好人”坚定地留下来，让“坏人”赶紧走出去，这才叫好制度。因此，你不能心软，你必须告诉所有的人员，公司的工资就必须有高有低，有多有少，这才是公平的；业绩越少，提成当然就越低，低到最后干不下去了，变成不能为公司创造价值的人，这样的人就不能用。

第三，制定基本任务值。从哪里升，从哪里降，必须有一个基本任务值。前面我说以10万为标准，往上的开始高，往下的开始降，具体标准，读者可以根据公司实际情况自己定。

为什么要定基本任务值呢？因为很多业务人员缺少目标，甚至根本没有想过这个月要创造多少成果，结果一遇到点困难就放弃。所以，有了基本任务值，等于就是帮这些人制定了一个基本的目标。

（3）领导奖金

什么是领导奖金？

在你的公司当中，有业务员，就会有业务经理、业务总监、业务总经理，那怎么对这些人进行绩效考核呢？我们先来思考一下，为什么那么多的业务管理人员不关心团队的绩效呢？为什么那么多的保险公司销售经理、销售总监宁愿自己花钱到人才市场招聘，自己花钱买书买光盘培训自己的下属，自己请老师给自己的团队上课？因为他们招收的业务人员所产生的每一份业绩都和他们的薪水有关系，他们都是通过这样的方式来经营自己的团队和下属。还有那些直销公司，为什么上线要拼命拉人进来？有一个很重要的原因，就是上线拉的每一份业绩和他都有关系，有对接。

所以，为什么业务管理人员不关心团队绩效，是因为业务管理人员的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。那么该如何做呢？当然是把业务管理人员的奖金与团队的绩效挂钩，那业务管理人员的奖金怎么来呢？我告诉你，业务管理人员的奖金是通过业务团队的佣金总和来进行提成。这个方法具体如何操作，想必看到此处的读者都想知道，这个内容本来是我在收费35万元的“总裁咨询风暴”课程上讲的内容，当世华运用这个方法之后，产生了巨大的价值，经过我咨询过的企业使用之后，利润更是增了许多。为了感谢读者的厚爱，在此奉献出来。

什么叫佣金总和？假设你公司的业务经理带了30个业务员，那么做得好的业务员可能一个月领两三万块，做得差的领两三千块，做得一般的，领五六千块，30个业务员加在一起大概领走了30万的佣金，这30万的佣金乘以5%就是1.5万。如果团队能领走50万的佣金，乘以6%就是3万。如果团队能领走100万的佣金，乘以10%就是10万。要是这个月业务经理的整个团队只做了只能拿30万元提成的业绩，他就只能拿1.5万的奖金，团队做出来了能拿50万元提成的业绩，他能拿3万的奖金；做到能拿100万佣金的业绩，他就能拿10万的奖金。

通过这样的奖金模式，业务经理才会拼命帮助业务人员做业绩，协助他成交，而且跟着业务人员一起跑，签大单。因为业务员赚钱，他就自己才能赚钱；业务经理赚钱，公司就能赚钱。公司要想赚钱，必须选好的业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好的业务人员。自下往上，自上往下，他的利益都在一条线上，这样他们就会一条心。

如果没有这样的薪酬制度，会产生什么结果呢？我们可以看到很多公司有这样的业务人员：自己做得很好，但让他当业务主管甚至业务经理都不干，宁愿自己当业务人员！为什么会这样？因为这些人觉得自己当业务人员拿的提成多，还自由，也不用管别人，也不用去帮别人。对于业务经理来说，很多业务经理会打击优秀的业务员，排挤优秀的业务员，甚至压制优秀的业务员，给他制造无数的问题，让他无法在企业发展下去，然后包庇那些劣质的业务员。还有一些优秀的业务经理也会腹背受敌，业绩搞好了，客户开发多了，工资不会增加，没有什么好处和奖励；如果业绩做不上去，还会受到上司的批评；如果帮助业务人员不到位，业务人员还会对他产生抱怨。总之，他是里外不讨好。所以，设立“领导奖金”就显得尤为重要。

因此，你是否也有必要思考一个问题：你的业务部门有没有设立这样的奖金呢？如果没有，那么你的业务经理就没有动力，产生的状况就是业务人员都不想升职，你也就没有后备接班人选了。这里我就介绍两个具体方法供读者参考：

第一：领导奖金根据下面业务人员产生的佣金总来提成，提成多少根据公司实际情况而定。

第二：设一个团队任务值。假设他带了10个人，每个人每个月的业绩标准是10万元，超过10万元的部分就有奖金，没有超过就没有奖金，甚至还可以给他一些惩罚。

通过这样的方法，业务经理会非常用心用力地去扶持优秀的业务员，同时会把劣质的业务员清除他的销售队伍。即使遇到一个优秀的业务员，脾气比较暴躁，性格不太好，本来业务经理看着他不顺眼，想把他弄走，但心里一想他的业绩还不错，还是不要跟钱过不去，这个人的胸怀也慢慢的被撑大了。

同样，你也可以算一笔帐，如果按照这些方法发放工资，是不是比原来的工资制度更有诱惑力？实际通过这样的转变，公司工资的总体支出还是和以前差不多。你们看，业绩越来越高可以提8%、9%、10%、11%……，业绩如果越差可以提7%、6%、5%……，平均下来，还是10%左右。同样是10%的标准拿出来发给业务人员，但是按照这些方式做，肯定比直接发10%有效得多，所以这一点读者要特别注意。