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在一个小型企业发展论坛上，几位企业老板就理想与现实、发展与差距展开了对话，其中一位名不见经传、低调得几乎没有多少人听说过的企业家的发言，引起了与会人员的思考。以下是这位企业家的对话纲要。 很多企业都“很有想法”。 想做大、做强；想做成区域或行业老大；想上市想集团化；想成为受人尊敬的企业；想展现家国情怀…… 有想法是好的，不过，在实现想法的路上，还有非常非常多的事需要细致做好。做企业的人，需要经常问问自己“我做好了实现想法的准备了吗？” 说企业规模做得多大，不一定是每个人的追求，但是，通过做企业让自己的格局、调性、胸怀、空间大一些，是有必要的。 我们应该关注的是企业系统性问题，是企业的整体发展，是对企业资源的总体把握，这样会做好谋篇布局，抓住问题根源和发展主线。 不是不要关心业务，也不是简单地抓大放小。 企业的经营管理非常细致具体。很多看似简单不起眼的小事，背后都有大原因存在，解决不好都可能变成大事。但是，应该透过现象看本质，不要纠结于现象，不要被表面的东西牵着鼻子走，当救火队长。 要运筹帷幄、指点江山，更要将细节小问题联系起来思考判断。指点江山是企业家的本份，运筹帷幄的事除了自己没有人能替代。 我们不得不投入相当大的精力去寻找合适的人才并成功地劝说他加入，要为他提供一个舞台让他施展。引进的人才不是来了就能马上干成事，需要我们给他提供资源和权力支持，我们要坚定地相信他一定能干成大事，企业原有人员要配合与服从，没有这些，再厉害的人才也干不成事。 我们得知道自己的优势和短板，不要留恋权力，无数的企业都死在老板死死把住权力不放上。 我们的注意力应放在市场和公司的未来上面，老板筹划全局，找到能干的人帮我们实现目标，不要事事都想自己干，什么事都不想放手，对谁都不放心，其实自己干真未必能干好，就算以前那些让我们成功的能力，在今天和明天可能就会成为让我们失败的原因了。 老板要揣着明白装糊涂，而不要本来糊涂却装明白。 心中有多大格局就能做多大的事情。所以我们得会管理自己的情绪，驾驭自己的情感，不要喜怒无常、朝令夕改，因为这样会让下边的人无所适从，他们一旦有跳槽机会就会毫无犹豫地离我们而去。 老板因为地位、权力和信息来源的关系，会对人和事很敏感，判断也会很准确。所以，一旦认准了就不要犹豫，绝不能想让别人做又不想放手，想放弃一项业务或一个人却又瞻前顾后舍不得。 当老板的，要坚持原则至上，对员工最大的仁慈是让企业持续稳定发展给员工提供保障和价值实现的机会。违反制度原则迁就是害人害己，企业倒了，你曾经仁慈对待的人也会离你而去。 我们得知道自己需要什么样的人才，随时留意找到和使用那些优秀人才，切不可出了问题甚至无计可施时才想到需要人才。 越是优秀的人才，越可遇不可求；越是有本事的人，越有个性。对人才不要求全责备，不要怕他说真话，说真话的人才，说明他对你负责任，想在企业做出一番事来。如果连听一句真话的勇气都没有，企业是走不远的。 每个人才的工作方式都不一样，有的直接，有的委婉，有的看到不说，有的口无遮拦。企业的变革尽量不用疾风骤雨的方式，但是当老板的也要有闻过则喜的胸怀，试想一下，如果企业没有问题，那你哪来那么多烦恼和操劳？又何必挖空心思去找人才呢？ 我们得知道作为老板，我们自己有所能也有所不能，找人才就是来弥补自己的不擅长。千万不要认为自己无所不能。有些很一般的企业，因为存在的时间稍长一点，老板往往会把自己当成无所不能的经营大师、管理天才，甚至有些老板把自己当成皇帝了。这样都很危险，在看似平静的表面下，其实已经是人心背离、危机四伏了。 人都有两面性，激发积极的一面是我们做老板的责任，也是我们有没有用人之能的标志。如果我们看到是下属的优点和潜力，就能客观看待他们的言行，给他们提供机会。如果看到的全是下属的无能、懒惰、欺骗、愚蠢，就说明我们失去了正确看人的能力。 一旦认定了一个人才，就把他放在最适合的位置，为他配人、给权、给资源，让他干成事。不要想用又怀疑，出了问题马上否定。也不要认为花大价钱请来的人才就是万能的，任何人都不可能什么都会，什么都能干，无论你花多少钱请来的人。所以，人请来后，如果再牢牢地把控着权力，既想让人家做好，又不给人家权力和支持，一旦没做好，马上就怀疑，这样是留不住人才，也引不进人才的。 有些老板潜意识把他自己亲自请来的人才当作对立面，不自觉地认为自己和企业原来的人是一伙的，新来的人才是另一伙的。你这样下去，企业里其他人都会把新来的人当敌人。出现这种情况，不是人才有问题，而是我们当老板的有问题了。 我们得知道自己擅长什么，不擅长什么，所以人才来了以后，要有一个分工，你做你擅长的，他负责他专业的。如果你自认为只能做老板而当不了总经理，你就让他做总经理，他一定比你干得好。如果你的优势在市场在人脉，你就不要过多掺合内部经营管理的事。人只有做自己职责范围内该干的事才会尽心尽力，如果你总是事事插上一脚，甚至他在前面干，你还安插了很多亲信盯着他，他一旦发现了，心情会怎样呢？相信任何有血性的人才都会立马走人。 我们请人才来是做大事的，不能指望他既要担大纲，还得做杂工。你让一个将军筹划完战争布局，马上又端着枪去冲锋陷阵，他怎么可能当好将军？你请来的人才本来有总经理之才，你却让人家既要负责整体经营管理，又要亲自写材料，甚至帮你那些不称职的专员改材料做PPT，就算他不说什么，你也亏大了，一个称职的专员多少钱？一个总经理多少钱？ 所以企业搞绩效末位淘汰，就要及时赶走那些混吃等死、混水摸鱼、什么都做不了的人，不要一味地将就他们，更不能让高价请来的人才为那些低效能的人补位擦屁股。他知道，千军易得，一将难求，有了称职的将军，何愁找不到冲锋陷阵的三军呢？ 每一个成功的老板，都一定是经历过痛苦的转变的，转变后，会坦然面对问题的暴露，格局也会越来越大，别人看现象，你要看本质，快速找到问题核心和解决办法。 我们在外面可以适当装饰企业形象，但对员工对投资人得讲实话，企业能走远靠的是实力和稳健。不要动不动拿上市来忽悠员工和投资人，要知道全中国2000多万家企业，只有4000多家上市公司，上市对企业的收入规模、利润、业务增长、人员稳定都有很刚性的规定，到现在还有700多家在证监会排队等着上市，所以你动不动就拿上市忽悠人，不仅不会增加别人对你的信心，反而让你觉得你什么都不懂，喜欢吹牛。 最后有几点体会： 一是不要习惯于听好话，要创造报忧、听坏话的机会。 二是不要留恋权力和地位，把权力交给能干的人，看透所谓的地位后面不过都是利益的索求和吹捧。有些老板习惯于做主角，吃饭坐主位，开会坐中间，走路都得走前面，久而久之养成很大的脾气，不爽就骂人。冷静地想一想，自己具不具备当主角的实力？具不具备做中心吸引人的德性和威望？ 三是不断反省，改变自己，提升人性。毛病永远都是毛病，不能觉得有钱了自己就误把毛病当成个性。 四是要做有深度的思考，增加自己的宽度和深度。 五是平常心面对一切人和事，甚至企业的兴衰，我们每个人在规律面前都是弱小的，任他是谁，世界都不会按他的意志发生丝毫改变。 |
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