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导读：数字化时代，如何理解竞争与共生？企业该如何进行数字化转型？5月23日，陈春花老师新书《价值共生》领读会上，陈春花教授与现任中国上市公司协会会长、北大国发院实践教授宋志平，北大国发院管理学教授宫玉振，《哈佛商业评论》中文版杂志主编何刚聚首论道，就「价值共生」展开对话。以下为对话完整实录。 01 从共生看竞争 是下一场战争 何刚：怎样推动企业的决策者，在繁花似锦的鼎盛时期下定战略决心，去迎接和准备下一场战争？ 宋志平：我最近去了几家汽车公司，一汽、北汽、上汽、广汽，我发现它们都在积极投入做电动车，而且它们的电动车生产线做得都非常棒，推出了非常好的产品。其实它们还是在做汽油车，汽油车是它们现在的主产品，也是主要的收入和利润来源。但它们知道这个世界变了，不是用汽油车打败电动车，而是一边做着汽油车，同时也进入了新的赛道。这就是今天的企业。 当年柯达胶卷自己的员工发明了数码相机，但因为它害怕新的技术会对已有的胶卷的收入和利润造成冲击，像噩梦一样地看待数码相机。所以它错失良机。这些例子就说明，在变化的时候，也许企业今天过得很好，但必须准备下一个赛季。因为历史的经验告诉我们，大意失荆州。 我想这个问题其实每个企业都在考虑，中国建材的水泥赚了丰厚的利润，但是它现在在积极布局新材料，因为它知道水泥现在进入平台期，所以它必须在赚钱的时候，布局未来，用水泥赚到的钱反哺新材料的科研投入。 我想提醒企业，在数字化到来时，一定要积极拥抱数字化这些新的变化，不要彷徨等待。 何刚：对《价值共生》的解读和阐述，宋老师解读了环境变化影响企业的战略选择，宫老师阐述了从竞争到共生的变化。陈老师您有什么看法？ 陈春花：宋总在谈他的观点时，我有两点启发。 第一，大环境中的国际格局、新的能源背景以及数字化，这三样放在一起时，就要求企业有能力去理解它所面对的一个真实的变化。这种真实的变化是企业根本的挑战，而这个挑战企业必须在企业鼎盛时期做好准备。 第二，宋总探讨了企业推进的变化，怎样从竞争到竞合，从分工到协同，从共生到共享，而且特别强调了共享这个部分。我觉得这非常重要，因为共创共生之后如何保持持续性，共享是非常关键的。如果我继续往下写，可能这就是其中一个继续探讨的问题。 宫玉振老师开场的两个故事深深地打动了我。我们要打一场未来的战争，从这个视角去讲由共生如何看竞争，这是让我特别受启发的一个视角。在这个视角之下，重要的是你怎么样理解你所面对的东西变了，理解竞争是一个基本状态，没有人能够逃离。 我常被问到，陈老师，你老说共生，但我生活当中其实就是竞争。宫老师来了帮我回答了一个视角，竞争一直是一个基本状态，但是你得以共生的视角去理解，竞争是在两个完全不同的战争中。从竞争看竞争，是上一场战争。从共生看竞争，是下一场战争。 02 企业转型难不难 关键在于愿不愿意 何刚：数字化时代，企业之间的竞争更加残酷和惨烈，企业文化也强调狼性，叫做胜者通吃。这种竞争是数字化时代必然的一种正常状态吗？还是从企业的主导和商业文明来看，其中存在着某种异化或者短期的变化？ 宫玉振：我非常同意陈老师讲的，竞争是市场经济的基本特征。竞争是不会消失的，但它的表现形式会发生变化。 从过去一对一的惨烈竞争，演化到共生的范式，中间一定会有过渡形态。从范式的角度来说，如果说过去一对一竞争是1.0版，陈老师所提出的共生是2.0版，何主编所讲的数字化的竞争，应该算是1.5版。也不是未来，是处于转型的过程中，是新旧范式的一种叠加。 从长远发展来看，当一对一的竞争不重要时，从共生的角度，生态系统之间的竞争会成为主导形式。每个生态系统都会有主导性的企业，主导性的企业如何去构建整个系统？如何去管理整个系统？如何形成一种治理机制？如果能更好地促进企业内部价值共生，更好地为顾客创造价值，这就决定了这个生态系统的持续，包括它的扩张与发展。 所以我想未来的竞争是越来越体现在这个层面的竞争，共生是第一位的，竞争是第二位的，竞争不影响共生，竞争是在共生基础上的竞争。 何刚：数字化时代的企业组织的转型和变革，包括迭代中，企业的规模是不是一个关键的变量？ 陈春花：通常意义来讲，小企业的转型比历史包袱重、规模大的企业更容易。但换个视角想，小企业在今天也有特别难的地方。 小企业在这个体系当中有两个难题。第一个，在一个巨大变革当中，小企业抓先机的可能性和遇到的冲击会更大。第二个，小企业需要与别人共生，有时候它想转，但整个大的生态系统没动的时候，它也动不了。 从这个视角看，大企业有优势。第一，它在整个大的生态系统当中有相对的话语权。如果它愿意在鼎盛时转型，其实是有主动权的。第二，它拥有相对的资源和基础。我曾经在讨论企业转型时，谈过一个观点，转型需要空间和时间。只要大企业愿意转，它其实会提供这个空间和时间。 所以难与不难，大小有不同的视角，核心难的地方在于自己愿不愿意转。只要你愿意转，我们都相信那句话，方法总是比问题多。 宋志平：我觉得花老师说的是对的。 客观来讲，过去我们有句话叫“大船难掉头”，它拐弯会比小船慢。但是大船的动力很大。所以一旦决定转弯，它的驱动力也很大。所以大企业的转型，取决于领导人对问题的认识和他的意志与勇气。 我领导的中国建材过去也历经了转型，包括要做新材料，新材料做什么？就是做金属化合物半导体薄膜太阳能电池。现在中国建材在这个领域里变成了全球的领导者，做得非常好。为什么做这个？因为中国建材认为，今后的能源结构一定是新能源。新能源结构里一定是光伏太阳能，未来光伏太阳能可能占整个能源的90%，这领域是非常大的空间，所以对中国建材来说，就应该全力投入这个领域。 所以大企业的领导人非常关键，他对数字化的认知，是不是真正认识到了这个问题？认识了以后有没有勇气去改变？其实很多大企业领导人他认识到了，但是他面对一个硕大无比的官僚机构，没有勇气来推动这场变革。所以我就觉得作为大企业的领导人，你要认知，要有决心，还要有勇气，带领你的组织进行这场转型。（本文完）
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