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海底捞人力资源管理资料 即刻回复关键字“025”领取 9月26日上午9:30，随着海底捞董事长、创始人之一张勇、首席运营官杨利娟大力敲响港交所的铜锣，海底捞国际控股有限公司（海底捞）在联交所主板挂牌交易，开盘涨5.62%，每股报18.8港元。海底捞市值近千亿。而此前在A股和港股上市的9家国内餐饮企业中，市值过百亿的也仅有呷哺一家。 张勇，一个白手起家的奋斗者。而成功的关键，在于他经营上的三板斧。 第一板斧：极致服务 张勇此前所总结海底捞取胜的关键——服务，已经成为消费者对海底捞最深的印象之一。 张勇是中专技校毕业的，学的是电焊。本来技校包分配工作，但张勇不安分，看到赌博扑克牌游戏机异常火爆，借了 1200 块钱去成都买，结果在路上被人骗了，买了一只假金表。后来，他琢磨着收购汽油倒买倒卖，又吃了亏。 好不容易靠做餐饮的天分，卖麻辣烫赚了点钱，又因为爱情把店关了。 1994 年，多番折腾的张勇，终于沉下心来做生意。他跟 3 个好朋友合伙，凑够 8000 块钱开了一家川味火锅店。 这家店就是海底捞。 没想到，海底捞的出现，恰好解决了餐饮界讨论已久的一个问题：中餐如何标准化？ 与麦当劳、肯德基这些西式快餐不同，中餐非常依赖厨师，即使是中式快餐，炒菜也得靠厨师。 只有火锅，不需要厨师，一切交给食客自己。火锅店只需要提供食物、餐具、底料和酱料，很容易标准化，快速复制，扩张开店。 正是因为这一点，火锅行业才诞生了那么多连锁餐饮品牌。 但是，容易标准化的反面，就是缺少差异化。 你能开连锁火锅店，别人也能开。食客为什么要去你家，而不去别人家？ 2013 年，张勇在某个论坛上回想起刚开店时的心态——
今天海底捞闻名遐迩的极致服务，就是源自于此。 如果食客把手机放桌上，服务员会提供塑料套保护手机； 如果女食客是披肩长发，服务员会给橡皮筋扎住头发，方便吃饭； 如果你一个人去涮火锅，服务员会在你对面座位放个玩偶陪你； 甚至在门口等位的时候，服务员都会给你送上零食饮料，帮你美甲擦鞋，而这时候你其实还没开始消费…… 第二板斧：亲情化管理 老板对食客服务好，很多店都做得到，但怎么确保员工也服务好呢？尤其是连锁餐饮店，分店那么多，老板又不能每一家店都盯着，怎么办？ 张勇的解决办法，是柔性指标和充分授权。 其实一开始，张勇制定过一些 KPI，但到执行的时候全都变味了。譬如他规定食客有手机就要给戴上塑料套，结果食客说不用套，服务员也硬要给套上；又譬如他给翻台率定了 KPI，结果服务员为了提高翻台率，食客只是比预订晚到几分钟也会失去位子。 张勇琢磨之后，决定抛弃硬性 KPI，采用柔性指标。 什么是柔性指标？ 就是亲自去店里吃一顿。张勇安排了一个副总，考核方式就是带一群神秘人去店里吃饭。服务好不好，一下子就能感受到。 这一招很有用，员工关注的不再是 KPI，而是“服务”本身。 除了以柔性指标考核，张勇还非常信任员工，在服务上充分授权。 在一般餐厅，员工什么权力都没有。食客想要送饮料或打折，员工都得找经理。 但在海底捞，普通员工有很大的自主权，可以决定给食客送什么菜，附加哪种服务，不需要请示经理。 正是这份自主权，才孕育了海底捞那些众口称赞的极致服务。 那些服务，不是领导层坐在办公室里想出来后让员工按章执行的，而是员工在第一线的服务过程中，观察食客需求自发完成的。 当然，只问付出，没有收获是不行的。 在柔性指标与充分授权的背后，是张勇的亲情化管理作支撑。 做餐饮的，很多都会包吃包住，但张勇做得更极致，提供的宿舍不仅是带物管的有档次的小区，还给员工提供子女教育补贴，让员工能够安心在海底捞奋斗。 每个月，张勇会给每家店的店长一笔钱，让他用来关心生病员工，怎么花都没问题。 以前，张勇还会每年出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，直到员工腻了不想再去。 除了普通员工，张勇对店长也超好。工作一年以上的店长，离职都会给 8 万块钱，感谢他这些年来对海底捞的付出；如果是小区经理，给 20 万；大区经理，送一家火锅店，大概值 800 万。 如此丧心病狂地对员工好，怪不得《哈佛商业评论》把海底捞称作“中国公司情感文化管理的佼佼者”。 第三板斧：供应链 与人们“海底捞 = 服务”的印象不同，接受《哈佛商业评论》采访时，张勇认为：“我们最强的地方其实是供应链。” 2004 年之前，海底捞跟大多数火锅店一样，自己去当地菜场买食材，自己每天调制火锅锅底。但是，这样做无法保证菜品质量。 2005 年开始，海底捞在全国布局物流中心，还在成都设立了火锅汤底的工厂。 到今天，在海底捞庞大的门店业务背后，是多家支撑它快速发展的兄弟公司。 图片来自《好奇心日报》 这些公司几乎涉及了餐饮经营的方方面面。 对连锁餐饮企业来说，比拼的就是供应链，就是整体效率与成本。 供应链几乎每个环节都涉及食品安全，原料品质也关系到餐饮出品的稳定性，做得好可以降低成本，做得不好就容易出事。 今天的海底捞，已经拥有餐饮界少见的高效 SaaS 和 ERP 系统，兄弟公司运营的供应链也效率很高，直供基地和冷链运输有严格的时间管理，集采和中央厨房有快速响应机制，几乎保持着零库存。 正是这些表面看不见的“内功”，才成就了海底捞的千亿市值。 张勇对于人力资源的思考 从 1994 年到 2018 年，张勇从四川农村走到了香港交易所。 9 月 26 日上午，海底捞在港交所敲锣。上市首日，海底捞市值一举冲破千亿港元，跻身全球前十餐饮企业。 资料来源：Wind 整理：华尔街见闻 去年，海底捞收入 106.37 亿人民币，服务食客超过 1 亿人次，是目前唯一一家营收过百亿的中式连锁餐饮企业。 都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。但董事长张勇自己的解读却不是。 他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。 以下是张勇对自己独创的人力资源体系的总结 问题一： 海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？ 张 勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。 这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。 问题二： 海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？ 张 勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。 一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。 这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。 其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。 问题三： 如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。 张 勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。 除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。 问题四： 现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？ 张 勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。 问题五： 员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为第一位？ 张 勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。 对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。 问题六： 海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？ 张 勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。 关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。 食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。 至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。 问题七： 海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的？ 张 勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。 我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。 做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。 问题八： 现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考？如果不考核利润，店长如何去奖励？绩效跟他的报酬有什么关系？ 张 勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。 我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。 结语 张勇觉得现在制约海底捞发展的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以他认为现在是静下心来打造基础体系的时候，张勇这么多年一直坚持这个观点。 老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。 而对张勇来说，海底捞上市不是终点，可能也不是起点，而只是解决某个问题的一把钥匙。相信上市之后，张勇思考最多的问题可能还是：怎么活下去。 海底捞人力资源管理资料 即刻回复关键字“025”领取 点击标题直接阅读 |
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