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上次我们说到，限制你成为优秀HR的关键问题有两个，一个是不能找到关联性问题，“头痛医头，脚痛医脚”，上次我们举了一个新产品薪酬方案的例子，你不能只是在薪酬设计层面考虑问题，我们要思考新品是放在区域卖，还是单独成立团队来卖？各有什么利弊？是用提成制，还是奖金制？是销售人员独立销售，还是需要配套完整的解决方案团队？首要的任务是和产品/开发等部门磨合好产品，找准市场的切入点，做好样板市场，还是马上就大面积铺开......在设计薪酬前，你要围绕新产品怎么卖去思考组织与岗位设计，再去思考薪酬及考核。 难点在于你是否真正能理解业务的运作特点，设计与之相适应的薪酬模式。当业务变化，工作内容变化，你是否能敏感察觉，使得薪酬考核机制能否随着业务协同变化。否则套路式的薪酬设计有什么用呢？ 限制你成为优秀HR的另一个关键问题是HR如何“懂业务”。我看了不少关于HR懂业务，HR懂财务、HR懂经营的书籍和文章，这些作者的思路，我觉得不太对，作者既没说清楚，也不太理解业务思维到底是什么。 我们通过两张图看看HR思维和业务思维的区别： 上次我们说到大部分HR的学习是从六大模块开始的，所以很多人做HR工作的思维方式是模块式思维： 招聘做什么？ 培训做什么？ 薪酬绩效做什么？ .... 现在流行谈组织，谈OD，但HR的思维方式并没有转变，只不过变成了更大的“模块”，或者说在六大模块的知识体系上加了OD+TD........，说白了，知识更丰富一些，思维方式本质没有变化。 业务的天然属性是先考虑短期目标，比如年度目标能不能完成；而你做招聘，帮助业务老大做团队的考核和薪酬方案，这些支持短期目标实现的HR工作，是能得到业务的认同的；但其他的培训、文化建设、人才发展，往往远水解不了近渴，得不到业务的认同。 在之前的文章《HRBP的四个层次，你在哪一层？》中，我们提到真正优秀的HRBP要做到协同。做到这一点，是业务认同的关键。 只有理解了策略是怎样的，执行中有什么偏差，这种偏差是个人能力问题？还是组织问题？再去做相应分析，那你的诊断才是清晰的，培训需求才是明确的，而不是HR自嗨式的诊断。 有些人说我做HR工作也是先做组织诊断，比如用六个盒子，BLM模型，7S模型等等，也是围绕战略和目标的。我想告诉你，你用这些模型是不能清晰诊断出组织问题的，你所认为的问题，往往不是业务最关心的问题，你知道问题的关键在哪里吗？ 不是模型有问题，而是很多公司定目标是拍脑袋的。不是基于数据分析、市场分析出来的，往往有目标没有策略。任务分解是物理式的分解，比如今年1个亿指标，张三多少，李四多少，最后加起来一个亿，而不是搞清楚完成目标的策略是什么。也就是说，在目标和执行之间，没有计划，没有运营，这个天然鸿沟，直接导致HR对业务的理解是想当然的，纸面上的，自嗨式的...... 因为战略和执行之间的天然鸿沟，必然导致从组织、人员、流程、考核等维度的诊断不精准，我们再举个例子： 你看用组织诊断工具，在组织维度，HR的思维方式和业务的思维方式是不同的，这种冲突就会造成矛盾。HR对内关注的多，看组织的管理层级和管理幅度，分工的明确性等等；而业务考虑的是在哪些地方布下重兵？目标市场的资源配置是否足以覆盖。 我们不能说HR的关注点不对，但什么才是首要问题？这是需要考虑商榷的。内部思维方式的弊端就是只关注内部，因为你不知道外部市场是怎样的，竞争对手是怎样的，你考虑的是管理科学性问题，但造成的直接弊端就是卡业务的脖子，简单的管控不是真正意义上的协同。 很多HR做了十多年，做到了HRD，HRVP......，年薪从大几十万甚至到几百万，但实际上他的思维方式没有变。还是专家式的思维方式，你想被业务认同，一定要改变思维方式，以业务思维为主线的基础上，再思考HR的工作如何协同。在我的文章《如果你想成为HR一把手，就不要只想做专家》中也谈到了这一点，你可以再看看。
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