 一、摘抄 二、行动 一、摘抄 我从书中，摘抄了20段内容，主要是对于一些概念的界定与阐述，非常精彩： 1，所谓“效率”，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。 2，所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。 3，对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士“，或是管理者本人的上司。 一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 4，真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能称之为事实。 所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。 在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。 5，所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 6，所谓例行作业就是指一些缺乏判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。 这套办法实际上就是一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以一套有系统和有步骤的形式表达出来。 7，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。 在这样的组织力，所谓的“引人注目”的事情待就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的的问题。 8，如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。 人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。 9，所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。 我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。 10，重视贡献是有效性的关键。 所谓有效性，表现在以下三个方面： 1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响； 2）自己与他人的关系，包括对上司】对同事和对下属； 3）各项管理手段的运用，例如会以或报告等。 11，院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的病房时，布赖恩护士总要问道；"我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力？" 由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的"布赖恩原则"，都学会了向自己提出这样的问题："为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献？" 尽管市赖恩护士早在十年前就已经退休了，但她对自己所提出的工作要求却仍然对那些在专业和职位上比她高的人起着作用。 12，对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。 知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。 知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。 但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。 但这意思并不是说专业人员应变成“通才”，而是说专业人员必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。 13，所谓通才，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。 有少数人也许可以精通几门知识，但这并不意味着他们便是通才，他们不过是精通几门知识的专家而已。精通一门的专家固然可能偏执，精通几门的专家同样有可能偏执。 但是一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。 他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要，别人的方向，别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。 纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。 14，不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。 所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。 才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。 一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。 但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主官的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。” 当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。 他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。 当然卡内基就是他们的卓有成效的管理者。 15，所谓“潜能"，只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在，它也可能无法实现，而另一些人尽管从未显示出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。 我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。 这是必须将职位设计的涵盖较广且具有挑战性的另一个原因，这也是为什么个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人绩效如何，只有在组织希望此人作出具体成绩的背景下，才能评估出来。 16，所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。 就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。 有效的管理者会发掘机会，他只要先问：“我到底能做些什么？”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够而已。 进一步说，发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有同样重要的意义。 17，一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中： 每次只集中精力干好一件事。 而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。 有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。 第一，他们低估了完成意见任务所需的时间。 他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意外料的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。 所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。 第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工---而赶工的结果，总不免使进度更加落后。 有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事---集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。 他们坚持把重要的事情放在前面想做，而且每次只做好一件事。 18，要有先后次序 在管理者的面前，摆着许多值得去做的工作，但是管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但是能抓得住机会的能人却太少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。 在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确决断。那么，到底是根据什么来做这一决断呢？是由管理者根据自己的判断来决断呢，还是根据环境压力来作出决断？ 总之，不管怎么样，必须对摆在面前的工作进行调整，使其能在有限的时间内被完成，并让那些能干的人有可能去抓住这些机会。 如果不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的工作肯定会被牺牲掉。 一般地说，将决策转化为行动是整个工作中最为耗时的环节，因此往往没有足够的时间来实现这一转化过程。 除非某项任务已成为机构行为的一部分，否则任务根本无法完成。 这也就是说，只有当机构里的人都能特此项任务当成自己的任务，并已学会用新办法来处理老事情，人人觉得有必要求担新任务，并已将管理者所制订的项目当成了自己的日常上作时，任务才有可能被顺利完成。如果因为缺乏时间而忽略了上述这一转化过程，那么一'工作和努力都会化为乌有。而这也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的必然结果。 如果让环境压力来支配上作的先后次序的话，那么另一个可以预见的结果便是最高管理层将无法开展自己的工作。 最高管理层的工作总是比较机动的，因为它不试图去解决昨天的危机，而只想开创明天的新局面。外界的压力总是迫使管理者将注意力集中到以往的事情上去。 特别是在最高层，一旦被外界的压力所左右，就必然会忽略那些别人无法可以取代的工作。他们对机构外的情况越来越没兴趣，与外部世界失去了联系，而这个外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。 这些压力总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界却视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事情却反应木然。 我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难就在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，这就是说要能确定哪些事情暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。 大多数管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多管理者觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛的了。到了这时候再重新被提出来，时机也不对头。时机是作任何努力能否取得成功的关键因素。 19，决策中真正重要的特征既不是新奇，也不是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征： 1. 思想明确 如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决； 2.划定界限 划定在解决问题时必须要满足的界限。这就是所谓的"界限条件"； 3.反复推敲 必须反复推敲什么是"对的"，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受； 4.落实措施 让决策变成可以被贯彻的行动； 5.重视"反馈" 以验证决策的正确性和有效性。 20. 决策要达到什么目的？ 目标的最低限度是什么？ 实现目标必须具备哪些条件？ 这些因素在科学上被称之为"界限条件".一项有效的决策必须要能满足这些界限条件，才能够实现其预定的目标。 界限条件越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。 相反，如果未能对界限条件作充分的阐述，那么不管决策看上去有多聪明，到头来肯定是效果不佳。 ---------------------------- 二、行动 1，记录时间，分析时间，安排出整块时间 使用Time aloggerz这一款app,坚持一个月以上 2, 要事第一，学会放弃，专心致志 3，按部就班，稳步前进，不打折扣 譬如52场读书会，那么每天应该读多少，就不要落下！ |
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