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前言： 快递行业在价格战下，市场环境变化之快已经远远超过网点公司适应本身，就拿业务员的薪酬待遇来说，市场上快递费已经打到成本，关键是网点公司传统的的薪酬机制营业额提成怎么提，总不能把成本当成营业额进行提成，所以，很多网点陷入了交叉矛盾之中，业务团队越发难以管理。实际上业务员既现实又简单，没钱，谁会跟你干，因此，客户的快递费有没有利润是网点公司的事，业务员的劳动报酬必须给，怎么办？从市场竞争的角度来讲，每一个品牌快递都会面临市场细化成本和时效服务差异产生的市场层次，因此，市场客户的大小也同样决定了价格仍然会存在高与低的差异化，就连义乌广东市场也不列外。从市场价格差异化的角度看，传统的薪酬方案已经失去了弹性，讲简单的了，固定的薪酬机制匹配不了弹性的市场价格，从而导致业务员做不了业务，薪酬机制失去了市场置换作用，业务员也就失去了薪酬激励牵引效应，业务员就没有兴趣去做业务了。网点公司的薪酬机制市场化的标志就是公司不再给任何管理员和员工发工资，公司只提供薪酬机制进行弹性运营，管理团队和员工就会自付盈亏的去衡量客户。
引导文：薪酬机制弹性化是以每0.1公斤对应每0.1元的浮动价格为主，业务绩效提成制以抽头方式进行，主要是业务销售抽头与派费抽头。这种方式非常简单，业务员提成中的0.05~1.5个点设置为管理提成。按优质客户1.5个点。对冲成本客户1个点。填充客户0.05个点。三个阶梯式来提，不限量。管理提成中分为三个管理结构提成，总提成1.5个点中分为主管1个点。经理0.04个点。总监0.01个点。派费提成与签收率和投诉挂钩。比如业务员派费0.7元，其中0.1元为管理提成，同样分三级，主管0.06。经理0.04。总监0.01。并且设定签收提成标准为100%，低于这个基数，以每1%降0.02。最低基数为95%。评语：弹性化薪酬机制模式的关键点在于设置提成结构时的比例，是否能够有效匹配市场变化，业务员的激励效果是否作用于主体业务。弹性化薪酬机制在市场适应性非常广范，由业务员供养管理员的供养关系极易产生二个监督面，一类是主管不敢过多的去管业务员的业务行为，二类是发生业务员开发业务取向发生偏差，拉低市场价格时，团队的每一个层级收益都会发生变化。引导文：本利提成制以部门营业额中成本与利润占比制进行运营，这类方式是以团队独立核算型式进行经营。以去成本后毛利润的占比35%方式进行财务分账。本利提成制在本质上已经放弃了传统的定额工资，团队工资与运营成本全部包括在内，以季度清账与年度清账方式进行，独立核算。例如：公司设定毛利润100%中的35%为团队支出总占比之后，业务员占比25%。客服占比1~2%。门店租金与油耗占比3%。三级管理员占比5%。本利提成制的关键在于销售产品设计上，本利提成制以客户价的销售额为100%，以实重占比为准，计算到单票。例如：某客户快递包裹价格2元，重量0.1千克，则利润0.0035元。也就是说重量等级算法与价格等级算法顺应重量与价格浮动。评语：这种模式的关键点在于公司的市场销售定价阶梯式机制要透明。财务数据推送要透明。团队结账清账要及时。优势在于管理员的经营意识强烈，市场开发攻击力非常强。缺点是，核算方式比较复杂，业务员对获得感体验度不高，因为是管理员全权分配制度，团队内人际关系矛盾较大。 引导文：部门经营利润点票制，这类方式以利润指标为单位，以单票成本设定为基础，适用于整个公司。这种模式是二个薪酬体系结合体。管理员处于利润股份制薪酬，员工处于记件阶梯制薪酬。例如：公司规划营销部向操作部支付操作成本0.13元为操作部部门收入。然后，操作部给操作设计薪酬计件为0.1元。其中0.03元为部门毛利润收入。其中0.03元中的50%是部门为公司创造净利润。剩下的50%里面的30%为员工福利。剩下的20%为管理员工当与奖金，这部分也按管理员职位阶梯式分配。当然，营销部门分为二块进行。第一块是收入项，既业务项，分为指标基数以上和以下，以上部分按阶梯式上升。第二块是支出项，同样以设定单票成本为准，操作方式与其他部门相同。评语：利润股份制关键点是怎么去定义成本，涉及到财务的细节又很难算清楚，所以，利润股份制的设计基础以点票为主，同样，业务员以客单价的高低来固定利润率，便于计算。这种模式的关键点在于数据管理需要非常精准。薪酬设计上要考虑淡季与旺季的平衡，优势在于市场价格非常低与乱时，可以股份制到单岗，管理员的经管意识非常强。 无论是弹性提成制，本利提成制，还是利润点票制，关键的一点是浮动和弹性，以上三种薪酬机制的最终目的还是倒逼管理员去做业务管实事，与团队融为一体，自己去找饭吃。事实上，固定的薪酬机制已经匹配不了当下的弹性市场竞争，市场几乎是一天一个价，一天一变化，因此，只有薪酬机制更灵活，才能有效匹配市场，开发业务。
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